七成流失之痛……
根據專業公司對中國企業海外運營的調查，有些中國企業海外員工2年內的離職率高達70%，也就是說，現在招10名外籍員工，2年后，只剩下3個。這種現狀的主要原因是：中國企業外派經理缺乏跨文化管理能力，公司總部又缺乏系統支持，外籍員工缺乏對中國文化、中國企業的認同感。因此，對外派經理的管理，直接決定著中國企業在國外的生存狀態。
怎樣選拔外派經理?怎樣對他們進行合適的培訓與開發?怎樣制定他們的薪酬政策?怎樣有效地監控他們的行動?怎樣解決他們的歸國后路問題?……這些問題正困擾著走向國際化的中國企業。
主題案例
一名中遠經理的外派故事 3月15日上午陽光明媚，中國遠洋運輸(集團)總公司人力資源部海外員工辦公室副經理鮑旭接到一個咨詢電話，詢問中遠在加拿大是否有公司，能否聘用在加拿大的留學生工作。鮑旭耐心地解釋：總部不會干涉當地公司的人事制度。如果有求職意向，可以和中遠在加拿大的公司直接聯系。
中遠集團在全球擁有近千家成員單位、7萬余名員工，標有“COSCO”醒目標志的船舶和集裝箱在世界160多個國家和地區的1300多個港口往來穿梭。2004年年底，中遠在境外已擁有區域公司9家，其中中方職工410多人，絕對堪稱國內最名副其實的國際化企業。 與此同時，中遠在海外的攬貨隊伍有上萬人，這些做具體業務的，則都是啟用當地雇員，海外機構的人力資源管理已基本屬地化。因此也不難理解，偌大的一個跨國公司，海外員工辦公室卻只有3個人!他們負責集團外派經理的選拔、培訓、薪酬政策制定、歸國安置等工作。
意料之中的使命
由于中遠的主要業務是國際航運，因此中遠早年就開始了外派經理的儲備工作。面對全球化的業務，中遠還曾專門招聘了一批“小語種”的外語人才。
70年出生的馮波在北京外語學院學習的是西班牙語，1995年加盟中遠，先后在中遠集運做過南美線、美國線、日本線的遠洋業務。1998年4月，鮑旭安排馮波到智利開發南美線，負責商務和銷售。
時年28歲的馮波其時剛結婚一年，妻子已有孕在身。但同是學習西班牙語的妻子完全理解和支持愛人的選擇。其實，從應聘中遠那天起，馮波就已明白自己注定的海外使命。
“學外語的人，不到國外工作，那才叫不正常。我的同學們都在國外工作。對于兩地分居也沒覺得有什么不能承受的。大多時候，在個人機會和家庭生活之間，肯定有一方面要做出犧牲，不可能魚與熊掌兼得。”
其次，外派經理及其家屬必須重新學習與生活在母國文化中的朋友和同事溝通，乃至日常生活。這對絕大多數生活在母國的人來說不可思議，但是，許多外派經理的確需要時間來適應基本的生活環境。通常，外派經理自身并未意識到他們回國后，會使用不同的溝通和生活方式。盡管馮波不認為在中遠這個國際化企業，大家在溝通上存在問題，但這種問題在很多公司都普遍存在。(參見本期第104頁“經理人航班”欄目“難以融合的異國文化”部分。) 其實，2001年回國后，馮波也有一段時間是不適應的：覺得國內的軟環境、人的素質還是不行。過馬路的時候，這種感覺就更強烈了。而且馮波發現他周圍的人都有了手機，他們的手機更新速度更快得讓人咋舌。中國人比較喜歡時髦，而智利人比較實用主義。在智利，很少有人有手機，即使有，手機大都很笨重。
人力資源部問題
已經在中遠做了14年人力資源薪酬管理工作的鄧睿瑗，仍然感覺到這份工作的挑戰。她經常要面對的問題是：如何能根據海外這么多國家的具體情況，把海外人員的薪酬政策設計在相對概括的體系里，并讓大部分員工認可?
鄧睿瑗面對的挑戰，也是很多中國國際化企業人力資源部共同面臨的。一旦企業做出了到全球舞臺上競爭的選擇時，它就必須想辦法去管理那些來自不同國家的雇員，建立起一套符合國際化要求，具有競爭力，公正規范和科學高效的人力資源平臺，使具有不同文化背景的員工能融合在統一的文化框架下，有效地開展工作。
不同性質類別的公司決定了它所要做的具體準備。在制定適合的人力資源管理體制之前，人力資源部門必須熟悉企業的整體運作，對企業國際化戰略方向有全盤的概念;他們還必須針對海外市場的經營模式與特點進行仔細地分析;并且積極地研究東道國的文化、政治和法律，清楚了解當地的風俗習慣、生活方式、薪資福利標準和工作時間等等。 主題關懷 關注外派經理的文化休克 首次聽到“文化休克”這個詞，馮波表情瞬間迷惑了一下。聽完記者的解釋后，馮波立刻領悟：“真的，我有過這種體驗。”
所謂文化休克，指由于失去了自己熟悉的社會交往信號或符號，對于對方的社會符號不熟悉，而在心理上產生的深度焦慮癥。世界著名文化人類學家Kalvero Oberg于1960年提出這一概念。一位訪美的社會學者也曾撰文如下：
文化休克的創痛
盡管我是學社會學的，在去美國之前已經有了充分的思想準備，尤其在社會文化與生活方式方面，閱讀了大量有關美國歷史文化與社會習俗的書籍，自以為已經對美國社會有了相當程度的了解。但到美國以后，還是有一種強烈的不適應感。原因不僅是因為中國與美國之間存在著巨大的文化差異，而且整個社會環境都有著較大的反差。比如：對于初來乍到的人來說，要到商店買些日用品確實不容易，大一點的商店、超市都位于市郊，沒有車子根本不可能去采購，而小一點的商店，如果單從店名上來看，也許您永遠無法知道它究竟是賣什么的。不是說美國的市場經濟是全世界的典范么?怎么要買些小東西卻感到非常困難，即使我住在市中心區都是如此。而在上海，在我居住的樓下就可以買到任何日常用品。
其實，像我這樣初來美國就遭遇文化休克的人非常普遍，經與當地許多華人朋友的交流，我了解到幾乎每一個中國人剛來到美國時都曾有過這種文化休克的感受，有的來美國10多年，甚至很長時間，仍然難以克服文化休克及其后遺癥。
其實在跨國公司里，由于外派經理或其家屬的“文化休克”，不得不終止國外工作任務而回國的例子不勝枚舉。這不僅為公司造成巨大經濟損失和時間浪費，同時還給這些失敗的外派經理的心理和家庭造成難以醫治的創傷。摩托羅拉公司對講機事業部負責外派任職的經理Linda Kuna指出：海外任職失敗，損失的不僅僅是錢。外派經理的失敗，有可能破壞跟東道國的關系，這不僅會丟失業務機會，而且會損害那些原本可能不應該外派的職員的職業通道。