1999年，那個時候我還是一個博士生，我在上海一家大型的通訊公司實習的時候，我的上司交給我一項任務，做一個員工滿意度調查，在這個問卷里我發現很有趣的現象，在多種進入公司的渠道，比如通過勞動力市場、通過獵頭等等，有一個渠道進來員工滿意度會顯著比其他渠道進入的更高，并且離職的意愿顯著更低，這個通道就是通過公司里面熟人推薦進來的。
可能也就是在那個時候我開始意識到社會網絡是有它的一些作用和功能。到了我開始做教師以后，我也在對這個網絡進行了研究，大概持續了十年，所以今天是希望拿四個案例跟人力資源管理事件相關的案例進行說明。在講這幾個案例之前，我還是想談一談什么是"社會網絡"，"社會網絡"就是上面我們介紹的那樣的一個定義，我不去讀了，我只是要告訴大家社會網絡給我們提供了什么樣的不一樣的視角。
我們有很多人，尤其做人力資源的同行，社會網絡給我們提供的不的視角是認為社會結構決定了人的行為，而不是我們心里主觀網絡，我并不是說社會網絡是百分之百正確的，但是給我們提供了不一樣的視角。比如經濟學家講，社會有兩種基本的組成機制，一種是正式的組織，一種是市場。有個交易學派的人說市場和組織之間界限在哪里?在一個所謂的交易成本的概念。但是我接觸"社會網絡"這個概念，我覺得市場和組織不是一個涇渭分明的分割關系，中間還有一個大量的叫做"社會網絡"的東西在那里連接市場和一個組織。朋友創業，從社會網絡里可以衍生出很多市場機會。我用市場、組織和社會網絡變化的關系，只是想說明社會網絡其實有它重大的意義所在。接下來我就運用四個和人力資源管理工作相關的案例做一個具體說明。
第一個案例
是我知道的一個學生做的一個案例，他是來自于一家國有設計院。這個設計院是屬于典型的知識密集型企業，員工800名，他的專業知識人員達到87%，具體的數據我就不列了。對這個企業來說什么問題很重要?就是它經歷了很多員工的離職，尤其年輕人離職率高的話會給他帶來很大的問題。所以當時他來找我，說他很感興趣，怎么對知識員工的保持方面做點事情。我們就在"社會網絡"方面做了一個設計，并且在他的公司收集了數據。
這里面重要的是問卷里面我們問到兩個問題，第一個問題，遇到專業問題，你會經常請教誰?這是知識傳播網，你可以想象一下，這么多人我們問完了就可以了解到誰是知識傳播網中的中心，誰是邊緣人物。第二是知識認知網，在專業技術方面你最佩服的人是誰?這是想問哪些人是我們這個隊伍里的知識倉庫，這兩個問題有這樣一個含義。
這個知識傳播網絡我們是用設計院的一個專業室做的一個了解的分析，這是用一個專業的軟件畫出來的，我很喜歡這個圖，我喜歡圖勝過于喜歡文字，這個圖一目了然，你可以看到里面有一些核心的人物，比如說這個里面的5號、15號、17號、14號、1號和18號，這些都是屬于被大家提名比較多的，這是一個知識傳播。這意味著我們在知識型、密集型企業當中，有很多的知識傳遞是通過這些人來完成的，這是它的意思。我們再來看一下知識認知網絡，盡管和前面那個網絡有點不同，但是這里面也有一些相同的地方。比如說哪些人是屬于我這個專業室里面的知識倉庫，這些人其實儲備的知識比較多，你那個東西很難完全轉變成制度或者一些知識的條文出來，人哪里呢?1、14、15、18都屬于知識倉庫，并且和知識轉移中心的幾個人是有重疊的。
在做這件事情的時候，管理層他們也有一些驚奇的發現，主要來自于這么兩個，第一個，這兩個圖包括一些相關的圖，能夠讓我們一目了然地清楚，誰是我這個企業當中知識傳播、知識轉移、知識儲備的中心，對我們的啟發是什么，我們做員工保持的時候，誰最不能走，你要把中心人物留下來。另外這個圖有些和平常經驗相符，有些管理者看了還是我們平時沒有注意到的，比如這里面有個例子，這個是序號5，工作年限只有4年，但是他在工作當中表現好，也喜歡幫助人，但是管理層事先拿到這個結果之前，他對5的了解，原來他在傳播當中的重要性，比我平常觀察了解的重要性有很大的出入。我先做個小結，第一個案例有什么樣的意義，它可以作為我們管理者的輔助工具，了解更多的信息，對我們尤其是知識型的企業，保持重要的員工是很有價值的，你能知道哪些員工實際上是最需要的有價值的。
在剛才我列出來的這個圖里面，會有一些，大家看有些是屬于被大家吸引比較多，在我們里個術語"中心度"比較高，在過往的研究里面也表明，越是處于中間的人，往往在中國當中的績效表現也比較好，但是我這里很難講因果關系，有的人績效表現好引起別人的注意，這個因果關系我很難講得清楚，但是中心度的人是有價值留的。
第二個案例
這個案例是我在一家大型的國有控股銀行做的，這個銀行從2007年開始就特別重視兩個專業崗位，一個叫做客戶管理崗位，一個叫做風險控制。在銀行業里面是兩個非常重要的專業崗位，重視他們勝任力的培訓，所以我們專門為此建立了勝任力模型，并且編寫了相對的教材，勝任力我就不講了，可能在其他專家講的里面也有討論。我想做的時候，做完這個以后我們問了一個問題，這個培訓到底有多大效果，這個效果我們是怎么做的。當時開發了勝任力問卷，全國各地每個地方派一個人，我們就拿行為導向勝任力的問卷先評他，回去以后同事再評怎么樣，這里拿到了數據，盡管我們花費不少，但是可以告訴大家，確實通過勝任力的培訓以后，在專業領導方面的提升還是非常的明顯。而且當時我在現場的時候，非常有意思現場有人就做出生意來了，我們對當地的客戶要放貸，那個客戶怎么怎么樣，就有人說這個客戶在我們這里做過，就牽線搭橋這個生意就做起來了，我們再一次看到了"社會網絡"價值的重要性。
非常有意思當時我們又追問了一個問題，這個培訓完了以后，被培訓的人能力提升了，他能力提升以后，能不能把他提升的效果，像水里面扔進去一個石頭起漣漪一樣，在他的團隊里面傳播給別人呢?所以我們又去做了這么一件事情。這里舉個例子，這是一個風險控制部的一個部門，這是它所有的一些人，受訓者叫張振強，他受訓后回去了，我們問一個問題，平常你工作中遇到問題經常請教誰，我們發現了一個很有意思的現象。我們發現和受訓者最近的人，能從受訓者里學到東西，我們那次培訓新的都是真的轉移出去了，我們在公司，我們正式使用大規模培訓教材之前就做了一個調研，我們發現還真是給傳播出去了。傳播出去的原則是什么，你離的他越近，從那里吸收的新的東西就越多，這個很符合我們通常的想法和東西。第二個很有趣的，如果你和受訓者屬于結構等價性，同樣你會學到的也會好。