“史上最嚴厲調控”政策已歷時一年半有余。大多數的業內專家和房地產企業對未來的市場走勢已取得了難得的共識：調控政策依然會延續“高壓”態勢，市場環境和競爭格局已發生根本性變化。
調控政策對HR工作的影響
房企洗牌潮的日益逼近，無疑對其人力資源產生了直接影響，主要表現為以下方面：
第一，企業人事變動愈發頻繁。不僅是中層及以下人員，總裁、董事等高管人員離職的也越來越多。例如龍湖、SOHO中國、浙江廣廈等都發生了高管人員變動，碧桂園、金地集團甚至更換了總裁。
第二，企業創始人交權或隱退，推行兩權分離的企業越來越多。王石、任志強、馮侖、潘石屹、吳亞軍等人，有的開始淡出地產圈，有的已不再參與公司的日常經營管理工作。
第三，受業績增速減緩影響，有些地產企業開始裁員。在二手房市場，中介企業裁并、倒閉潮已經出現，待就業大軍或將出現，而未被裁員者的薪酬也幾乎處于滯漲狀態。
因此，現在的房地產人力資源狀況可謂暗流涌動。如何優化核心團隊，如何建立中高層人員的梯隊建設機制及中長期的激勵機制，是企業應盡早要做的事。
高層人事變動的真正原因
多年來，房地產企業規模及業績的快速增長在很大程度上掩蓋了它們在戰略和內部管理上的問題。當下房企要做的正是戰略轉型，苦練“內功”，即給自己“補課”。
如何補課?首先要對地產行業房企內部人力資源現象有一個更高層次的本質認識。
以近兩年來部分房企高管人員離職為例，從輿情監測情況看，迄今為止，幾乎所有的報道都把高層人事變動的原因指向了市場壓力。
誠然，這輪市場調控幾乎打亂了所有房企的發展步伐，使得融資、銷售壓力驟然增加。分析上市房企的三季報表發現，近90%的企業沒有完成預期銷售目標。另據蘭德咨詢對房企運營管理機制的了解，絕大多數企業在年初都與高管人員和各一線公司負責人簽定“年度目標責任書”，并實行季度和半年度考核。在目標幾乎無望完成的情況下，高管迫于壓力主動辭職，或者企業責令辭職，都是順理成章的事。公開的說法就是“正常的人事變動”。
但是，把高層人事變動的原因完全指向“市場壓力”，顯然過于表面化或以偏概全。此外，包括上市企業在內的大中型房地產企業，幾乎都把銷售目標下達給一線公司(城市公司或項目公司)，并具體由一些公司主管領導直接負責。如果因銷售壓力而解聘相關責任人的話，要解聘的也是一線公司負責人或主管領導，而不是本部高層人員。否則，既不合情理，又與組織原則相悖。因此，最可能的原因是戰略規劃調整和理念不統一。
“被調整”是一種戰略行為
樓市調整后，許多房企正在進行戰略的轉型或調整。萬科開始介入商業地產市場，綠城開始推行代建模式，都是一線企業調整戰略的典型案例。
毫無疑問，企業發展戰略調整必然帶來人力資源戰略規劃的轉機。作為具體職能戰略和業務戰略實施的高管，“被調整”是一種戰略行為，而不是因一時一事的“壓力所致”。
大凡房企的高層管理人員，特別是總裁、董事或是元老級人物、歷史功臣，他們的存在對企業發展而言并不總是利大于弊。一方面，他們可能占位多年，已缺乏學習和奮進的激情，跟不上企業發展速度，或者倚老賣老，或者早有單干的想法，這既不利于他者的成長，也不利于企業內部競爭和激勵氛圍的營造。另一方面，董事長可能也存在領導力差、獨斷專行、剛愎自用等缺點，不被其它高管人員所認可。
以上兩方面在很多房企中存在，久而久之，董事長與其他高管之間在領導風格、理念、價值觀上的“鴻溝”會越來越大。“因個人原因辭職”是遲早的事，關鍵看時機，比如說戰略調整時。“因壓力所致”只不過是表面上的托辭或誘因罷了。
房企如何應對人事變動是一件值得思考和學習的事情，它體現的是一個企業的人力資源管理理念和能力。這從“房企HR管理的十大必知問題”(見副欄)便可洞見一二。常識也告訴我們，越復雜的事情，越要簡單化處理。
在率先實現千億銷售目標后，萬科總裁郁亮就曾說過，過去千億發展歷程中最大的問題是人的問題。萬科尚且如此，何況其他企業。在尋求企業戰略轉型的同時，做好人力資源規劃，并勇于顛覆傳統的人力資源管理思維，或許將迎來房企HR工作的新轉機。
房企HR管理的十大必知問題
問題1：HR到底有多重要?
對于房地產企業，土地、資金、產品、流程、人等都是基本要素，那么各要素孰輕孰重，人力資源到底排第幾?
這個問題你不能拋給人力資源服務機構和專家，因為他們肯定說“第一”。就像你沒必要問營銷機構“策劃是否重要”一樣。簡單而言，資金和人才是企業最基本的要素。房企在不同發展階段，甚至管理者在不同心情的情況下，對HR的重要性排序也未必一致。
如果一定要給各個要素排序，通常認為，資金、土地、產品、流程、企業領導人等都比人力資源(團隊)重要。僅就企業領導人的作用來說，“有什么樣的領導人就有什么樣的企業”。所以，既然人力資源可以通過招或挖“買”來，那就說明其重要性并非想象的那么大。
當然，沒有它肯定不行。“要想成為一流的企業，企業必須要有一流的團隊”，這正是對人力資源重要性的恰當描述。
問題2：HR部門的組織屬性是什么?
事實上，很多房企并沒有把HR部門放在重要位置。有的是將HR工作歸入綜合管理部門或辦公室(部門職能通常包括行政、人力資源、法律事務、企業文化、信息化建設等)，而財務、采購、工程、營銷等都有專設部門;有的還將HR工作交由財務部經理代管。
不過，也有房企將HR部門置于一流部門的突出位置，甚至還將“人力資源部”拔高為“人力資本部”、“本體建設部”等�；蛟S，有些領導人、HR總監或經理認為HR部門十分重要，是因為他們把HR部的部門職能放大了，例如把本屬于董事會的事都交給HR部門，所以總是沒有規劃出臺。