現如今HR的地位每況愈下，更有甚者，一些企業索性將招聘、選拔、培訓、崗位評估等人力資源模塊外包，結果發現不僅節約了費用，效率還更高了。于是，HR們除了找不到“價值感”，甚至連在企業的地位也岌岌可危。在這樣的形勢下，人力資源管理成為了一個純粹的“成本中心”，基本與價值或利潤創造無關。
企業需要快速閱讀市場需求，并且根據這些需求來調整自己，需要學得更快，變得更快，這顯然不再依賴于企業的某種現有狀態，而是依賴于企業更深層次的組織能力。在新競爭里，人力資源管理有著打造組織能力的重要使命，但我們想進一步弄清的是，這種管理功能稀缺嗎?對于HR們來說，幸運的是，打造組織能力是遠比運轉人力資源功能模塊更為復雜的事情，的確是足夠稀缺的。
首先是戰略契合，即支持企業打造市場所需的組織能力。HR們面對完全基于外部視角提出的戰略，往往需要對其進行二次解讀，明確其對于人力資源管理的具體需求。這一過程中，并不存在明確的邏輯，完全需要HR對于戰略和人力資源管理的感知，而前者更是新要求。
例如，一個電商企業提出了差異化的業務戰略，HR應該明白，在同質性的市場競爭者中，差異化即是要創造獨特的客戶體驗，因此，應該增加內部的組織柔性，擴大試錯空間。但是，HR如果不懂企業戰略而按圖索驥，就不會發現電商行業這樣一個消費者異常敏感、且遷移成本極低的市場，內部流程的過分柔性容易形成外部產品體驗上的波動，極易擠走顧客。
其次是組織契合，即HR必須考慮人力資源政策實踐是否與組織環境匹配。企業內部權力格局、利益分配和文化傳統都會影響人力資源政策實踐的實施效果。比如，面對高端人才的巨大缺口，顯然應該強調外部招聘，但如果在一個強調“圈子文化”的國有企業，這種引入大量空降兵的做法顯然就是不合宜的。又如，在一個習慣了平均主義利益分配的企業強行推行績效考核也是不明智的。
再次是系統契合，即人力資源政策實踐之間要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨詢企業采用了大量使用應屆畢業生的招聘模式，其培養系統卻并未提供足夠的支持，績效管理上也對人均營收、回款率等結果指標給予狂熱支持，結果自然是造成員工失去方向感并大量流失。但是，太多的HR卻并未意識到這一點，依然把自己的工作看作是標準化的簡單模塊操作。
所以，當按部就班的HR們開始手持一本本教材按圖索驥，當信奉經典的HR們開始對比一個個標桿案例進行“對標”，他們不知道自己幾乎肯定會走入一個個陷阱。書本沒有錯，案例沒有錯，錯的是沒有看清自己的管理環境，沒有想清楚人力資源管理是一個定制解決方案的過程。自己手中是把錘子，就把什么都看成釘子，肯定是負多勝少。