【案例】
我在一家公司擔任人事行政經理，下屬三人，其中一位人力資源專員情商、人際關系處理能力較強，與公司上下打成一片。
最近，在我與上級談到人才梯隊建設時，上級建議我把這位專員提到人力主管，進行著重培養。但我內心有所顧慮，主要的原因是在日常觀察中，發現這位員工的好人緣是靠給別人開綠燈換來的。人資部雖然不用像質量管控部門那樣嚴謹，但其中畢竟涉及到規章制度、薪資福利等。如果將她提為主管，會不會從表面看是正確的提拔，但實質上卻不利于企業的發展。
是我過于較真，還是八面玲瓏才更符合社會現實?到底需要什么樣的人，才能發揮人資應有的價值?
【解析】
人力資源作為非直接業績產出部門，如何才能更好的發揮自身的價值，得到業務部門的認同?一直是很多人力資源者思考的一個主題。怎么找到答案呢?可能得從人力資源經理的崗位勝任力模型分析開始。
優秀的人力資源經理應具備什么樣的勝任力模型呢?
首先，人力資源經理最主要工作之一是提煉與推行企業文化，而企業文化在員工心中的感知是鋼性還是柔性，更多的體現在人力資源經理對制度的執行與宣傳過程，或者說更主要體現在人力資源經理的處事方式是柔還是鋼。
按現在人力資源在企業的常見情況看，大家發現如果人力資源經理在企業執行的過程中過于鋼性，其在公司進行制度的推行難度會增加、工作的配合度會相對比較弱。綜合分析，人力資源在企業里有一定地位時，一般“似水”，順勢而為的多。在無形之中傳遞了自己的專業、影響了他人，達到管理的目的。
這樣的行為方式主要體現出來的勝任力模型可能是：服務意識、持續共贏。
其次，人力資源工作中占比量比較大的工作之一是招聘。如何才能提升招聘的合格率?充分撐握崗位的需求細節，工作量、考核要求(業績產出)，僅這此工作也是用人部門的負責人比人力資源經理更清楚。當然，人力資源都充分把握了這些就能提升招聘效果嗎?答案是否定的。
員工好比是種子，團隊的氣氛則是空氣與土壤�？諝馀c土壤誰決定呢?雖然企業文化有一定的主導作用，“縣官不如現管”的古諺似乎提示了大家，直接上司才有真正影響、決定作用。如果人力資源不能充分地了解和把握各用人部門的負責人的特性，那么對于招聘的難度是不是會無形地增長呢?
從團隊配合、人性分析的角度，人力資源的勝任力模型可能是：洞察力、影響力、分析能力。
再次，作為管理者都必需有培訓下屬的崗位要求，而作為人力資源經理更是如此。人力資源的使命之一是培養人才、用好人才。在培訓人才與用好人才方便，人力資源經理不應對下屬有任何的顧慮。
回到案例本身，“一位人力資源專員情商、人際關系處理能力較強，與公司上下打成一片”從這一點不說，這位專員能得到各公司上下的認同，對于人力資源部的工作來說是非常的價值意義了。如果人力資源部沒有一位同事能與業務部門進行深度友好的溝通，可能你的工作開展起來更難。
“主要的原因是在日常觀察中，發現這位員工的好人緣是靠給別人開綠燈換來的。”人力資源在執行制度時，什么是彈性，什么是原則，要區分開來。如果這名專員無原則的放綠燈，這不正是說明了你的管理失控，對下屬沒有影響力與感染力嗎?如果人承認自己在這方面的不足，那么需要快速的提升部門內部的管理能力。只有將自己內部管理好了，才能更好的協助業務部門的管理。
如果你不承認或反思不到自身在管理方面的問題，那么可能就是你的性格比較緊慎，也存在著不放權不放心的可能。既然你觀察到了，什么沒有進行及時的管理與干預?而是任其發展呢，你現在的顧慮，在深層次可能有一種擔心，他是不是會替代自己?
因此，從內部管理與人才培養的角度，人力資源的勝任力模型：慧眼識人、感召力、管理力、復原力。
文：黃紅發