差不多到了“金九銀十”的傳統招聘旺季，更是各大公司瘋搶應屆生的“校招季”。
然而，如果傳統仍然可以大行其道的話，我們何須面對“惠普宣布分拆”和“Adobe整體裁撤中國研發公司”的震撼，而更早的時候，我們不得不思考以下系列“裁員悲劇”和當事人苦情后面的邏輯?
2014年8月，寶潔計劃通過出售、停產及自然淘汰等形式，剝離或退出90至100個旗下規模較小的品牌，把品牌數量縮減一半以上;這一舉動被外界評為“寶潔177年歷史上最瘋狂最激進的決定”。
2014年7月中旬，微軟宣布預計在本財年內裁員1.8萬人，全體員工總數的14%;而被微軟收入麾下不到半年的諾基亞業務成為重災區;打破其一年內不動諾基亞舊部的諾言。
2014年6月14日，海爾集團董事局主席兼CEO張瑞敏，在發表的公開演講中稱，海爾去年已完成裁員1.6萬人，今年還要再裁1萬。
2014年2月26日，IBM開始其內部代號為“阿波羅計劃”的裁員計劃，裁員人數至少為1.3萬人。緊接著，3月初，其深圳工廠X86生產線的1000名工人因不滿自己將被轉移到聯想舉行了一次長達兩周的罷工。
似乎，這些事件的發生只有一個原因：那就是業績下滑、財報難產，短期內沒有贏利激增之路，所以只好把員工當成本先處理掉，達到瞬間改善企業資產負債表的目的。
這樣“悲劇事件”發生，當事人自然是不開心的，無論公司高層、人力資源規劃管理師，還是被調整的雇員。
人事不修，CFO只好粉墨登場。
在抱憾之余，我們不禁自問：舍此之外，果真沒有其他辦法了嗎?
初步看來，這些公司的業績低下的原因，不外乎三個：
1，顧客消費習慣變化，銷售渠道變化，因而帶來產值收益降低;
2，新型競爭對手涌現，帶來市場結構變化，導致邊際收益縮減;
3，技術演變，大量替代服務和產品涌現，擠壓現有品牌生存空間;
但是細細想來，你就會發現，其實就是來源于一個根源：沒有及時響應市場需求，產品和服務不能滿足顧客期望。
那么，既然是市場響應出了問題，導致資金連緊張，為什么不是調整戰略、生產新產品，也不是CFO出面去說服華爾街，拉到更多資金?
為什么不呢?答案是“不能”：這些公司不僅不能調整戰略、生產新產品;也不能說服華爾街、拉到新投資。Why?
因為在一切的人力資源的戰略和行動獲得轉變之前，一切的調整戰略、生產新產品、說服投資等過程和行為，都不能實現。因為這一切，都只因為“人出了問題”。要知道，一切的“做公司”都是“做人”。
當此時此景，再談組織發展、“造血生肌”已是奢望，只能考慮資產重置的“斷臂求生”，先謀生存成了選擇項。因此，以上這些組織祭起“裁員”大刀，揮舞“瘦身”大旗，實施CFO提出的資產重置計劃，人力資源規劃管理師不得不做了救火隊長了。
既然人力資源的戰略和行動這么具有決定性的話，為什么人力資源的戰略和行動調整沒有在更早的時候發生，比如在市場需求和顧客期望變化之前就發生?
那樣的話，不僅業績下滑的危機不會出現，也就沒有了后來“裁員”、“分拆”這一出出“悲喜劇”的上演了，而以“人力資源驅動”久負盛名的寶潔也不必遭遇“177年一遇”的“大瘦身”了?
所以，如果你恰巧是一個不幸“被裁掉”的員工的話，你很可能沖口而說：“我們為什么不先裁掉人力資源部門呢，是他們沒有做到位，才有今天我們被CFO當成成本支出而無情裁掉，結果按”鍘刀“的還是人力資源規劃管理師?”。甚至，你說“人事不修，所以CFO才粉墨登場”。
是啊，既然人力資源規劃管理師沒有做到位，我們干嘛要護短?
很多時候，人力資源規劃管理師不知道什么時候會“裁員”
“哦，慢著，先別讓人力資源規劃管理師忙著卷鋪蓋回家回家!”“為什么?難道他們不應該和我一樣遭受同等待遇嗎?”“唉……我知道你委屈，但是，是這樣的：因為要裁員，所以我們還有大量的補償金、加班費、安撫費要他們計算的，甚至還有勞動官司等著他們上臺。等算完這些再解職他們也不遲嘛……”
如果你跑去和一個CEO理論的話，多半會有上面的對話。你不僅無奈的點點頭，因為你不想自己的補償金計算被耽誤。而說要解職的人力資源規劃管理師們，在你三個月后離開的時候又開始忙著校招了，因為財報好起來了，華爾街回心轉意，與此同時，他們又拿了一筆新單子。
所以，讀到這里，我們似乎發現了一個秘密：人力資源規劃管理師們很忙碌，很多人力資源規劃管理師一直周而復始在做招聘、安置、解聘、善后的工作，卻難得有時間和他們所招聘的對象認真相處。
正是很多人力資源規劃管理師們不和當初招聘時奉為“人才”的這些基層員工有足夠的相處時間，所以這些人力資源規劃管理師不了解他們的這些同事(當然是其他部門的)是如何完成任務的，不理解這些同事的工作具體是什么樣的價值，更加不理解這些價值是如何構成顧客所期望的價值的;相應的，當原有的顧客對組織提出新的價值期望時，這些人力資源規劃管理師也就不能理解應該如何鼓勵和推動開發同事們的工作價值，并及時形成新的人力資源服務和支持流程，去推動和匹配相應的業務流程。