力拓集團人力資源部總監陳志宇最近大腦有點“過載”——原本存在感不高的人力資源部，突然受到了異常重視。
原來，在宏觀經濟增長放緩的影響下，以運輸業為主、多元化經營的力拓集團，雖然能保持主業的持續增長，但盈利能力已大不如前�？偛脧埡迫粵Q定實施集團戰略轉型，退出勞動密集型業務，轉向智力密集型業務，并在已有的智力密集型業務上深挖盈利能力。然而，戰略的轉型卻沒那么容易實現，新戰略制定好后，很難在力拓龐大的組織架構中推行下去。除了總部層面主導了幾個大動作，力拓的子公司、“孫公司”還是一切照舊，都等著總部下命令，完全不能主動貫徹戰略。
新戰略被“架空”，張浩然認為是“人”出了問題。為此，他最近已經多次“約談”陳志宇，讓后者感覺肩頭擔子異常沉重。
人資總監的兩難
為了在人力資源層面順利承接公司的戰略轉型，陳志宇與下屬各業務模塊經理進行了深入溝通，并讓他們就“人力資源效能低下”、“組織能力不足”等問題提出自己的解決方案。然而，下屬們兩次提交的方案都無法讓陳志宇滿意。
讓陳志宇左右為難的是，他想要承接公司新戰略，但“戰略執行”話題太大，大家的方案又循規蹈矩，走上“老路”;另一方面，“效能優化”的話題雖小，大家的方案卻顧頭不顧尾，走上了“歧路”。
苦惱的陳志宇決定向外部力量求助，于是聯系上了筆者。
筆者根據在各家企業調研過程中，實際了解到的情況，與他分享了這樣一個觀點：不少HR的工作是一種“埋頭趕路”的模式，只糾結于“選、用、育、留”這樣的具體事務，而沒有掌控住戰略方向，嚴格地說不能算作是戰略性人力資源管理。一方面，這讓人力資源部的價值得不到認可;另一方面，也讓人力資源部很難承接企業戰略逆推過來的要求。
事實上，有不少HR喜歡在工作中選擇“以點帶面”模式，即在某個業務模塊深耕，并包裝出實效，以獲得領導的認可。這種打法一開始可能還會比較順手，但隨后麻煩就會出現。究其原因，在于HR不能期待領導有人力資源管理的體系化思維。
不少企業的領導興趣點和想法不停在變，今天覺得人才培養有用，明天覺得培養太慢;今天覺得薪酬要按績效導向，明天又覺得矛盾太大;今天決定人才晉升要加快速度，明天又覺得新上的人頂不住……
如此一來，人力資源管理的各項操作雖可能解決局部問題，收到局部效果，但從戰略層面來說不是一種“全局性”的打法，業務模塊之間會出現沖突或反復;另一種負面效應是，在這種模式下，領導的感知成為了判斷人力資源工作優劣的唯一標準。由此，HR學會了察言觀色，卻忘記獨立思考，專業性自然更不被認可。
陳志宇聽到這一段的時候，聯想到在工作中，經常會配合老板突然的“頭腦發熱”，一會兒學通用搞末位淘汰，一會兒學海爾搞人單合一。而無論是老板還是他，都很少考慮這些管理工具對力拓究竟適不適合。
做好“頂層設計”
可是，“要和領導PK談何容易，HR也要烏紗帽啊。”陳志宇很感慨。他雖然認可筆者的這種推斷，卻又對現實感到無奈。
筆者告訴陳志宇，在順從領導和就事論事之間，其實有著平衡點。HR一定要清楚，自己是如何為企業創造戰略價值的，而且要讓領導認可這種邏輯，基于這種邏輯開展工作。要說清楚這個邏輯，就需要找出人力資源管理的關鍵產出(Key Deliverables)。
筆者以某家大型家電制造企業為例：“在該企業，人力資源管理能夠影響競爭力的關鍵產出，在于‘減少產品的研發周期’。此時，人力資源管理需要降低研發人員流失率，提高團隊素質，進而形成研發人員的有效激勵措施，高效的知識管理模式……人力資源管理‘選、用、育、留’各個模塊的操作都要圍繞這些子目標進行，這就是一種‘整體打法’。做到了這一步，人力資源管理的每一步都指向目標，有章可循，就形成一種‘人力資源工作的技術剛需’，HR的專業性自然能夠讓人認可。”
“是呀，如果都做到這步了，人力資源的每一種操作，都會與戰略貢獻聯動，老板還有什么好說的呢?”陳志宇很認同這種說法。
“其實，人力資源管理不能外包的，不是一般的具體工作，而是找出創造戰略價值的‘戰略路徑圖’，理清邏輯、找好方向。這相當于一個頂層的概念設計，是人力資源管理各環節中最具價值的、最不能外包的部分。正如蘋果只是設計出手機構架、功能的概念，再把具體生產工作拋給外包商。人力資源部必須把自己當成蘋果，而不是富士康。”
選好“儀表盤”
站在頂層設計的高度繪制“戰略路徑圖”是第一步，要落地成為實在的人力資源管理關鍵產出，還需要建立一套戰略執行系統。筆者告訴他：“如果我們按照人力資源管理的戰略路徑圖來推進工作，最重要的是了解路徑中每一個環節的運行狀態，以便我們能夠及時地控制、干預、糾偏，確保形成人力資源管理的關鍵產出。我們可以為路徑圖中的每個環節選擇反映其運行狀態的指標，最終形成一套指標組。指標組就好比人力資源管理這輛汽車的‘儀表盤’。事實上，‘儀表盤’顯示的指標正向變化，也就是人力資源管理創造的戰略價值。”
聽到這里，陳志宇有點激動。以前力拓人資部門的工作描述，基本是以“定性”為主，缺乏“定量”的分析，“大力開展、持續推進、全力實施”等詞匯反復出現，一篇篇總結歌功頌德、熱情洋溢，但缺少數據支持“硬”不起來，成了“軟文”。
陳志宇告訴筆者，某年總經辦為了寫公司總結，要收集各部門的年度工作信息。人力資源部因為工作繁忙，超期一天才上報，總經辦的“寫手”卻一點不生氣：“沒事，你們不用著急，我們直接用你們去年的材料，反正也差不多。”