在這里說一個小小的故事：1993年搞管理教育的前輩們費盡九牛一虎之力，將當時國外的先進管理理念引入我國，就是HR中的KPI，然后結合我國實際，初步的將整個HR工作分為了招聘、培訓等幾大塊，然后在后來的歲月里一代代HR工作者在實際工作中將HR的理念逐步升華為了六大模塊，引領了一批批的HR從業者�？墒呛懿恍遥�1994年國外開始提出KBS理論并與組織運行逐步結合。
實際上，很多工作都是觸類旁通的。不管在哪個行業，干得最出色的那批人，在我的HR經歷中，去和他們探討怎么樣才能把工作做到他們那個地步的問題。很多時候得出的結論，是方式方法的本身很簡單，不過就是極致工作而已�？墒窃趯⑦@個方法推行的時候，就會遇到多種多樣的問題，而我做HR的這些年，逐漸的發現這些別人做不了的工作，其實質問題是一些比較空泛的原因：思想跟不上，或者說一個人的思想層次跟不上極致工作需求的能力，或者說其思想指導不了其行動。于是就會發生很多問題。
HR工作也是這樣。所以我在這里，想簡單的談一談一些HR工作所需要的思想，或者換個詞：原則。(在這里說的原則是實用原則，不是書面原則。)
原則是一個HR在工作中說話、辦事所依據的準則。我能想到的有以下幾點，不對的地方請批評指正：
1、嘗試
試一試有機會彌補，不試一試你怎么知道不行呢?這就像科研一樣，要做N多的實驗才也許會發現目標所在;HR工作中，每時每刻的每一個措施，都是實驗。
HR工作的發展現狀，就是發展到現在HR的工作原理還在不斷的更新進步，也就是說誰也不知道到底哪個才是真正正確的HR道路�；蛘哒f，HR工作還需要很久才會得出真正正確的核心思想。
那么，我們在工作中怎么做?追尋任何一個HR思路都有可能是錯誤的，可是HR解決工作中出現的人的方面的問題——這個出發點與終結點永遠不會是錯誤的。只要HR把眼前目標與長期目標相結合，把內部因素與外部因素相結合，考量的略微多一點，然后在工作中小心謹慎，慢慢嘗試，不用很長的時間，HR理論與本公司現狀就會慢慢的結合在一起。HR工作也就會變得容易起來。
2、創新
書面知識與現實問題的結合，每一步都是在創新。
我聽過很多HR從業者在實際工作中，抱怨現實與理想的沖突，抱怨書本上的理論與實際結合不起來，抱怨每天的工作無所適從。
實際上，任何一個組織所發生的問題，絕對不會有書面知識能夠直接解決的時候，你碰到了只能說你的運氣，或者是你看錯了。書面的知識就是一個例子，他告訴我們的永遠不是解決你現在問題的辦法，而是原則性的方式方法。
當一個HR在遇到實際問題時，我的建議是，將書面知識與現實問題相結合，原則性的底線不要觸碰的前提下，創造性的提出解決問題的辦法來。也許這個辦法在剛提出的時候，看著就像一個怪胎、四不像。不要緊，只要能夠去試運行，然后別急著推翻重來，一點一點的修正的話，慢慢的HR工作的某個部分就能夠得到解決。
3、學習
HR自身理論體系一直在進步，HR從業者就必須去學習。
我在這幾天，看到了很多尋求解決辦法的文章，都是先提出自己的意見，然后讓別人去修改指正。這一點我覺得很好，可是有很多提出的意見本身就與你想解決的問題南轅北轍，比如一個解決工作積極性的問題，再怎么高超的培訓也解決不了;再比如一個工作能力的問題，你再怎么促進他的積極性也是解決不了的。這就是一個HR自身知識差的過遠，已經達不到怎么去給你提解決辦法的層面了。
那么HR怎么樣才能讓自己跟得上HR理論體系的發展的呢?只有自動自發的去學習，去進步。一個跟不上HR自身發展的HR從業者，怎么可能干得好HR工作?
4、溝通
無論什么HR工作，其基礎就是溝通。因為HR們不可能每一個工作都去實際做，也不可能每一個工作都會做。溝通作為HR日常工作的核心，必須得到足夠的重視。這個甚至于不是什么模塊層面的問題，而是指導HR工作的原則性的東西。
溝通作為一項HR工作的細節，包括外部溝通與內部溝通。
外部溝通是指與非HR部門的人員進行溝通，調查了解清楚在這個員工身上的什么原因或因素，導致原來、現在與將來發生的什么事情對公司產生影響;內部溝通是統一HR工作思路與下一步的方向，讓HR內部形成合力。
做HR，不去溝通的話，我真的想不起來怎么做HR工作。如果不作溝通，公司的人員情況HR都不了解，光看表格數據，那些不能夠說明組織內部人的心理因素的!只能夠說明結果，原因HR永遠都不會知道。那HR怎么解決問題?怎么做工作?
5、底線
HR有些事不能做，有些事不能不做。
不能做的事：
1)其他部門的決定權
那是別的部門的權限，不要搶權。HR永遠是建議權與否定權。
2)與人無關的事
純與人無關的事，HR湊的什么熱鬧?除非這個事情涉及到人的態度與能力問題。
3)“HR總”的權限達不到的事。
HR總，有的組織叫人力資源總監，有的叫經理，還有叫主管的，不管叫什么，這個人負責這個組織的HR工作。他爭取來多少權限，HR部門就能做多少工作，HR也就能通過這些工作體現多大的重要性。那么 “HR總”爭取不來的權限，HR部門就沒法做了。比如我爭取來的權限極高，那我公司的HR們就能做很多工作，干出成績來我去要待遇也名正言順。要是我就一個績效權，那我連HR部門都沒權限成立。
不能不做的事：
1)其他部門只要是人干的事，HR有參與權、建議權與否決權;根據對人的影響大小，HR部門否決權越大。
比如：業務流程表，這個表格一線人員天天用，用不好就能決定一個人在組織內的前途。對人的影響最大，HR部門就擁有最大的否決權。但是這個否決權的基礎是HR做的關于原有業務流程表的全面的調查了解，而不是HR部門拍拍腦袋做的決定。
2)有人有關的事
只要與人有關，那么就說明下一步就得對這個人采取各種措施，無論這個措施是正面的、中性的還是負面。這個措施的建議權、決定權都是HR的。除了開除權是總裁級以上職位的權限以外，在我的意識中HR對其他的和人有關的事情都要管。