引導語：企業人力資源管理者在裁員時會遇到哪些難題呢？下面這篇文章詳細說明了幾點，大家可以借鑒與參考。
在經濟不景氣與人才競爭激烈的的情況下，裁員成為人力資源管理者不得不認真思考的一個問題。為了能更好地控制裁員的消極作用。
企業必須縝密思考以下幾個方面：
1、計劃
正如其它管理活動一樣，裁員前企業也需要有一個充分的計劃。裁員計劃可以保證整個裁員活動有條不紊地進行，計劃活動主要包括以下4個方面：
2、確認企業戰略
一個企業的人力資源應當與企業戰略相配合。換句話說，有什么樣的企業經營戰略，就會對人員配備提出了相應的要求。企業的裁員往往發生在企業經營遇到重大挫折、出現巨大變化時，企業過去的戰略已經不符合未來經營的要求，必須進行調整或改變。舉例來說，如果企業過去采取的是多元化的發展戰略，目前將業務重心集中于某一特定的市場而放棄其它領域，人員就不可避免地要進行調整;如果企業考慮到以前過高的成本而決定實施降低成本戰略，這可能會直接導致企業投資方向、投資區域的改變，隨之而來也是人員的調整。
因此，企業領導者需要認真分析組織未來發展的可能性。在戰略不明的情況下，盲目裁員往往會適得其反。
3、評價員工的知識與技能
在充分考慮企業未來戰略的基礎上，企業還要認真評價所有員工的技能和他們所具備的知識。這樣做有兩個好處：一是摸清目前員工的狀態，而且比照未來的戰略需求，知道具備何種知識和技能的人員能夠滿足企業未來的需求;另一個作用是在認真、客觀地評價員工的知識和技能后，做出裁員的決定才更具說服力，從而大量減少因裁員而導致的勞動糾紛。
4、提前做好準備
從企業層面上看，這個準備至少應該包括三個方面：一是經濟上的準備，對被裁減的人員，企業需要發放一定的撫慰金，來保證這些人員在一段時期內的正常生活;二是法律上的準備，隨著法律意識的逐漸建立，越來越多的勞動糾紛訴諸法律，因此，企業還要做好“打官司”的準備;三是思想上的準備，裁員的影響往往是十分深遠的，尤其是高層管理者要有充分的思想準備。
5、小處試點，積累經驗
裁員方案出臺后，如果一下子就在整個組織內展開，往往會出現不可收拾的局面。從心理學角度來講，當刺激第一次出現時，反應總是最強烈的。在沒有思想準備或準備不充分時，一些員工被通知下崗，他們會產生強烈的反抗心理，自然就會有罷工、破壞生產、散布謠言等行為。在他們的帶動下，那些沒有被裁掉的員工，出于同情，也會“揭竿而起”。如果是這樣，企業就很難控制了。一般說來，裁員需要在企業的幾個部門，或幾個分支機構進行試點，逐漸在企業中營造裁員的氣氛。這樣不但讓員工做好心理準備，企業也能從試點中積累經驗。
6、集中于生產率的提高
裁員不是為了逃避過去的失敗，而是根據未來的發展戰略，進行人員的戰略調整，這樣調整的核心是企業生產率的提高。或者說，“減員”是行為，“增效”才是根本目的。
裁員不是一個時點行為，而是一個連續行為
一般來講，對于員工的技能和知識的評價，是一個連續不斷的過程。當企業認為一個員工不能夠滿足工作要求，而他個人因為技能水平和基本素質又無法通過培訓來獲得提升時，裁員就會發生。所以說，如果人力資源管理中的其它工作做得比較好，企業的裁員壓力就不會太大，因為企業隨時都在將那些不能提高生產率的員工裁掉。
7、集中于企業真正的累贅，重組結構
為了提高生產率，企業需要重新分析企業的經營活動，以減少低效率、冗余人員和無價值增加的活動，因此，裁員往往會伴隨組織結構的重新安排。組織結構當然不是一成不變的，適時的調整結構應該成為組織的主動行為，不能等到問題出現后才被動解決。需要注意的是，真正的冗余部門可以裁掉，但對其中的人員不能也簡單地裁掉，而是要評價他們的知識和技能，再進行組織內部的重新配置。
8、參與
在裁員過程中，員工的廣泛參與也是非常重要的，而且如果引導的好，員工的參與不但不會給企業帶來麻煩，反而會使裁員順利進行。通過員工的大量參與，能夠使其認識到裁員的目的為了企業未來的生存和發展。這是企業發展的必然要求，而不單是企業高層領導的一己之見。另外，員工廣泛的參與也為發展管理層和員工之間的信任奠定了基礎。
在具體操作中，讓員工參與，成立包括跨層次、跨職能部門的小組。裁員中的專門小組，不僅可以使員工確實參與，而且能夠更全面地認識企業的處境和發生的問題。有些企業為了更清楚地了解部門工作和員工服務，還請來與企業相關的供應商和客戶也一同參與，讓這些企業的外部單位，從其特殊角度提出自己的意見。
9、溝通
裁員過程中會出現大量的矛盾和糾紛，雖然企業在經濟上、法律上、思想上做好了準備，但沒有一個企業希望事態擴大，這就需要在裁員中進行大量的溝通，來消除產生的誤解和矛盾。溝通中，有以下兩方面需要特別注意：其一，做出清晰、直接、充滿感情色彩的裁員聲明。
首先，裁員聲明所表達的意思，必須能夠被員工正確的理解和認識。在聲明中含混其辭，反而讓員工覺得企業的態度不明朗。有些企業會采用一種隱晦、暗示的手法，卻極有可能由于理解偏差在員工中造成混亂;其次，裁員聲明的關鍵是充滿感情色彩，一個缺乏感情投入的裁員聲明會讓員工有一種被欺騙的感覺，而裁員聲明中對于未來和企業不利狀況的描述，無非是告訴員工企業裁員行為的不得已。
其二，保證領導與員工的溝通渠道是暢通的。
在裁員過程中，溝通的關鍵是保證渠道暢通。盡管裁員聲明入情入理，但身處其中的員工不可避免地會出現消極情緒。雖然員工本人需要承受壓力，但組織也需要給予一定的疏導。無視員工的消極情緒或者采取“躲起來”的做法，都只會強化員工的憤懣，甚至會激化矛盾。
關心被裁掉的人員
裁員之所以會引起企業經營的動蕩，主要因為企業沒有給被裁減人員以足夠的關心，讓他們有一種被遺棄的感覺。
關心被裁減的人員可以從以下兩個方面考慮：
第一，預先通知。
在宣布裁員決策之前，預先通知那些將要被裁減的人員，讓他們有心理準備。預先通知最好由人力資源部門單獨同員工交談，解釋說明原因，并員工對裁員決策提出反饋信息。
第二，同職業介紹所取得聯系。
對于被裁減的員工，企業應盡快將他們的個人信息、求職意愿等情況通知有關的職業介紹部門，請他們協助安排下崗人員的工作。而在這期間，企業向員工提供一定的生活保障，如一定的失業救濟金等。
10、關心幸存的員工
裁員不但會給被裁減的員工帶來很大的傷害，而且也會在心理上極大地影響那些沒有被裁掉的員工。因此，為了能有效達成企業目標，企業還必須關心幸存的員工。
發展管理層與幸存員工之間的信任可以說，每一次裁員都會降低管理層和員工之間的信任。而且每次裁員后，企業中幸存的員工總是軍心渙散，人心惶惶。這種狀態顯然不能保證組織的正常運轉。因此，通過鄭重的申明和清楚的政策，組織必須認真管理企業中出現的謠言，建立員工對未來目標的共識，發展彼此的信任。
11、對幸存員工提供培訓
企業戰略的變化對企業的人力資源提出了新的要求，當現有人力資源在一定程度上不能很好地滿足新需求時，企業需要幸存員工提供有關培訓，或是為一些調換部門的員工提供交叉培訓。這樣不僅能提高他們的技能，也是發展雙方信任的有效手段。
12、改變考核、報酬、獎勵系統
企業要裁員，說明企業現行的一些政策與形勢發生沖突。企業可以根據未來的發展，重新地思考當前的人力資源管理政策，然后對考核、報酬等系統進行調整，以便盡可能地提高幸存員工的積極性。
[知識拓展]
百度HR管理秘密
01、招最好的人——什么是最好的人?
智商最高、成績最好?情商最高?都不是。
我們認為，最好的人有以下三點：
第一，跟百度崇尚的“簡單”文化匹配，這非常關鍵。
也是我們招人時考核的重點。當這個人跟公司的文化非常匹配，內部溝通成本、磨合成本就會大大降低。
第二，優秀的學習能力。
這對互聯網企業來說非常重要。企業每天面臨的市場環境、競爭對手格局都會發生天翻地覆的變化，企業使用一個人，用的不僅僅是他經驗上的優勢，更是他對未來新環境的快速認知、理解、和應對的能力。這樣，無論我們面臨的競爭對手是谷歌，還是騰訊、阿里，以及我們今天看到的嘀嘀打車，快的，還是美團、大眾點評等，我們都能夠快速地去應對。
第三，勝任本職工作和崗位要求。
我們曾經爭論過，到底是要招最好的人，還是招最合適的人?包括我們后面的職能團隊。最后我們認為，我們是要招最好的人。為什么呢?我們還是希望營造一個永遠不斷上進和自驅的組織。自驅的人，他愿意學習，而且能夠快速學習，不斷提升自我。
02、給最大的空間——百度最大的空間是技術
給最大的空間。這里所說的空間，不僅僅是舒適的辦理環境，自由上下班，更重要的是給他一種使命感、理想和技術平衡。任何一個企業，都有好的地方，也有不好的地方。
百度的最大的空間，是最前沿的核心技術。很多新入職的員工，之所以選擇百度是因為百度是技術的天堂。很多人從騰訊加入到百度，對百度最大的感受和最大的欣賞點，也在這里。當公司選擇讓技術成為最核心的競爭力的時候，產品團隊和運營團隊必然會受到影響。
阿里擅長的是運營，騰訊擅長的是產品，百度擅長的是技術，這就是公司的基因。我們說給最大的空間，我們的空間是很大，某一類人會充分利用空間成長和發揮，另一類人就會受到限制，魚與熊掌不可兼得。
03、看最后的結果
看最后的結果，百度是一個結果導向的公司，任何高績效公司都會追求結果導向，就是以結果來說話，不論資歷、年限等等，這件事情最終是不是做成了?在過去一兩年里，百度強調2+X模式的績效考核，以及人們口中的所謂的去KPI化。
為什么要這樣做呢?就是希望真正做到，以對組織的貢獻和價值來衡量員工的產出。2015年初，有些百度員工拿到了高達50個月工資的年終獎，也有10-30個月的不等。但是如果你的結果不好，那么一定不會有獎金。
百度強調的是差異化的文化，以結果來說話。
我們也曾討論過，要不要給員工提供無息的房貸?這在百度討論過很多次，最后我們不再去討論。為什么呢?當你去做一個無息的房貸時，你本質上是希望給大家制造一個普惠的福利。普惠福利是講究平均性的，每個人都有機會去享受和擁有這種機會。而在百度，我們強調的是差異化，這和我們的文化是不一樣的。通過差異化的管理方式，人才會自驅，自動脫穎而出。
04、兩張內部名單：潛力股以及淘汰名單
2012年，360出臺了搜索之后，百度陸續出臺了幾項人才政策和機制，再次煥發百度的自驅和差異化。在過去，不同層級的人沒有晉升年限的限制。
現在，在一線員工，如果你在規定的年限內，晉升的層次沒有達到公司的要求，我們會自然的讓你OUT，要不就再給你一次轉崗的機會，如果第二次你沒有得到晉升，那就會被OUT。公司會有一個專門的淘汰的名單。
當然，公司也有一個潛力股計劃，如果你成長的非常快速，超過公司大多數人，你就會進入到潛力股名單。公司會給你最多的發展的資源、機會和空間，讓你能夠盡情地快速的奔跑。
05、績效：強制分布
強制分布在很多公司里都會去使用，百度也不例外。在2012年、2013年，百度面臨很大挑戰時，我們是怎么做的呢?加大強制分布的淘汰比例。不是為了保護人才就減免強制分布，而是加大強制分布的淘汰比例。如果說人才可以分為一分、二分、三分、四分、五分的話，我們拉大了兩端的比例空間，擠縮了中間的空間。
原來百度中間的空間在70-80%，通過調整之后，中間的空間只有60%左右。我們鼓勵更優秀的人往前跑，不符合公司要求的自然就會被淘汰。每年，績效在最后一檔的人是要自動淘汰的;如果兩年之內，你都處于績效最后兩檔，那也是要被淘汰的。
百度通過績效不斷地去淘汰人。當然，如果你的績效，連續在第一檔和第二檔，我們會有專門的績優獎，授予一定的百度股票，激勵他更好的拼搏和奮斗。
06、文化：360度考核
從文化上看，我們每年都會對文化進行360度的評估，來看這些人在文化的表現上是怎樣的，如果沒有達到我們公司的行為要求，也是要淘汰的。
換句話說，如果你沒有達到一個水平，是沒有機會被晉升、被加薪、被獲得更高的獎勵。所以，文化、晉升和業績是我們突出促進差異化，讓人才脫穎而出的三個最重要的機制。
07、老人和新人：人才正常迭代
我們內部也討論過，老人文化和新人文化的問題。老人會忠心耿耿，但是，當他的能力和激情開始走下坡路的時候，我們是選擇留住這些老人，還是以績效為導向?
以績效為導向吧，他們曾經跟我一起拼搏過;留下來吧，他的能力和激情又達不到公司要求的水準。我們當然還是選擇以業績為導向。能力不行，自然就被淘汰。我們正是用這套機制，來使得人才不斷地迭代，也只有這樣，業務才能保持這樣的活力和沖勁。
08、小馬拉大車
在百度，我們有一個做法是小馬拉大車。就是讓一些能力、經驗還沒有達到崗位水平的人，去擔當這個崗位的工作。如果他勝任了，做成了，我們就給他一個相應的晉升，以此激勵他、表彰他。
我們的CEO李彥宏說：“在我眼中，任何一個業務是不分級的，只要你能做到，上億級的用戶量等等，這樣一個在業界有顯著成就的指標，我都會認為你的業務做大了，會給你相應的認可和激勵。”所以，在百度，沒有什么是主攻業務和副攻業務，只要你能把事情做成，就都會得到認可，這就是小車拉成大車。
09、同事之間互相PK
你跟周圍的同事比，你的速度是不是比別人更快，你的業績是不是比別人更好?通過這樣的橫向比較，讓每個人都感受到，自己在這個組織里面發展和成長的壓力。
要不就卯足勁往前跑，要不就自動選擇退出，這就是百度的理念。我們希望通過這種方式，讓最優秀的人快速的跑到前面去，脫穎而出，停下來的人真的就是“逆水行舟、不進則退”。
10、從聰明到優秀
聰明人是不是優秀人?在百度，過去我們一直招最好的人，就是我們認為很聰明、能夠快速學習的人，但這并不代表，他就是優秀的人。我們也在反思，什么樣的人是我們認為優秀的人?不僅僅是聰明，不僅僅是你先天的聰明，還有很多后天的。
百度有很多員工，因為天生很聰明，往往需要被關心、被照顧，他們必須要成功，不允許失敗等等，他必須要有更多的資源去支持。其實當公司變大的時候，往往不是這樣的。
我們也去看這些員工的受挫能力、抗壓能力、忍受挫折的能力等等，然后讓他們在這個過程中不斷的成長、快速的提升。我們內部非常強調從聰明到優秀，也就是說，你不僅僅先天性要好，而是當你和一群聰明人在一起的時候，你要比別的聰明人還要跑的更快。