企業實現人才戰略的必要手段，人才盤點實現了業務目標與人才梯隊間的有效鏈接，越來越多的中國企業嘗試將人才盤點應用于管理實踐。影響企業變革期人才盤點的三大核心要素有：核心高管的持續推動、普遍認同的人才觀以及頗具影響力的內部運營團隊。
高管推動是打贏人才戰役的“糧草”
“兵馬未動，糧草先行”。我們可以將領導層的關注與推動比作戰爭的糧草，因為它是企業最終能否實現人才能力轉型升級的先決條件。通常，中國本土許多企業在戰略轉型落地時，企業高層對未來的轉型方向已經相對明確，尤其是業務發展和布局，但往往對可使用的人才卻一籌莫展，領導者切身感受到了人才缺乏給業務帶來的痛。事實上，“一籌莫展”正是企業打響人才保衛戰的起點。
處于變革的環境中，明確滿足未來戰略需求的人才標準，是人才盤點運營團隊在開始階段的一個必要動作。變革期組織的人才標準應滿足兩點要求——未來導向和密聯業務部門管理者。
未來導向
什么樣的人才可以支撐組織未來5——10年的發展?近30年來，中國企業內優秀的領導者多被塑造為無所不能的“救世主”，個人包攬了從前臺到后臺所有的工作，常在無數個危機關頭幫助企業起死回生。但面對國際化的市場，企業日益龐大，知識型工作者在企業中的比重逐步加大，傳統的人才標準也受到了挑戰。基于未來導向的人才觀，強調將自己置身于更大、更多變的背景下，不斷創新，整合資源，展開合作。
密聯業務部門管理者
好的人才標準不僅能切實反映戰略發展的需求，更要得到管理者的普遍認可。對管理者而言，標準的變化意味著對現狀的改變，必然會給工作帶來較長時間的適應期。由于人才標準要求的專業度較高，傳統人才標準的構建過程多以外部或內部顧問為主體，由其進行專業的信息搜集、提煉、研討，直至最終形成。領導者應該改變傳統的人才標準構建模式，給目標員工更多的話語權，多傾聽員工的聲音。
塑造內部運營團隊的影響力
好的人才盤點不僅是內容的運營，更是關系的運營。相比于外部顧問，內部團隊對組織內的人才現狀更加了解，由其擔任項目的指揮官去協調內外部資源，往往會收到很好的效果。在人才盤點項目中，內部團隊需要處理以下三方面的關系。
與外部顧問的關系
內、外部顧問共同組成了一個工作團隊，外部顧問長于邏輯性和專業性，內部顧問長于實操性和落地性。好的指揮官善于整合各方的優勢，讓內部顧問為外部顧問輸入更多的信息，提升產出的落地性，同時讓外部顧問為內部顧問提供更多的知識轉移。
與核心高管的關系
核心高管的關注是打贏人才戰役的必備條件。指揮官要做的是持續激發高管的關注度，并幫助其樹立對人才觀的正確認知。作為非專業人士，高管對人才的認知難免偏頗，指揮官作為人才管理專家，一定要及時對高管的觀點進行建設性質疑進而修正。
與被變革群體的關系
在變革中，受輻射最大的莫過于員工，已形成的慣性工作模式被打破，員工不得不走出舒適區，所以會產生抵觸心理。如何讓廣大員工群體了解并接受變革，這對指揮官可謂是不小的挑戰。