世界上偉大企業有一個共性：管理者對人性有一種發自內心的敬畏之心。從沃森到杰克•韋爾奇，從艾科卡到比爾•蓋茨，從松下幸之助到稻盛和夫。這些商界精英固然有著過人的眼光和卓越的領導力，但更為重要的是，他們眼中有人，能夠給員工以信任、尊重，并善于激發別人的潛能。
人力資源管理是建立在洞察人性的基礎上，而人性是無所謂善惡的，人性只是人類最本質的心理、生理乃至遺傳屬性。人性表現在不同的方面，就會導致不同的結果，這就是人們常說的“人性善”或“人性惡”。人力資源管理的本質就在于把人類發乎自然本性的各種行為轉化為管理者需要的結果。
“合作模式”
管理是一種借助他人的合作來實現自己意愿的一種調控行為。不同的人力資源管理模式源于不同的人性假設。在“人性惡”的假設之下，人生來是“不合作”的。如何應對員工因為“人性惡”而產生的不合作行為，一直是企業管理尤其是人力資源管理中的核心問題之一。其實，從人性的角度講，合作不能是一種強迫性行為，只有能給自己帶來好處時，人們才愿意合作。
“態度模式”
先來看一個簡單的數學問題：A+1-1=?
也許大家都會不加思索地得出答案：A。這在數學上也許是正確的，但在“人性學”領域，這是錯誤的。
同樣的東西，得到又失去，從數學上講，應該對原來的狀態沒有影響。但在人學中，效果則大不一樣。人性在“得”與“失”之間淋漓盡致的表現出來。
從態度上看，人力資源管理關注的核心理念只有兩個：一是我們之前談過的合作，二是忠誠。因為所謂管理，就是借助他人的配合達到自己想要的效果。
員工態度的改變不能靠粗暴的扭轉或簡單的獎勵與懲罰，而應建立在人性基礎上的“得”、“失”雙向協調——“設立”并“錯開”對方的心理參照標桿。
值得指出的是，人力資源管理絕不只是建立在“人性惡”的假設上。很多時候，發掘引導“人性善”，也可以帶來好的結果。例如，香煙盒子上都印有“吸煙有害健康”字樣，但是對于戒煙幾乎沒有任何作用，因為吸煙的人一般都不太在乎自己的健康。而倘若改為“吸煙有害他人健康”或“吸煙有害環境”，效果可能就會大打折扣。因為，損害他人利益會激起吸煙者的責任意識，反而有利于消費者減少甚至戒除吸煙。
“薪酬模式”
薪酬管理是人力資源管理中的重要一環。從人性的角度來看：獲得獎勵是人類行為動機的一個出發點。
我們不妨將這種現象總結為“秤糖效應”。這個效應說明，人永遠生活在自己的感覺里，人類的認知才是人類的唯一真實。人類與其它動物的不同之處不僅在于人類會制造工具，也在于人類會制造想象。從本質上講，人類天生有一種回避(掩蓋)真實的心理傾向。對真實性的回避已經成為人類從幼年時代就已經烙上的一個“集體無意識”。從文化人類學的角度來講，這可能是出于原始先民對于“死亡”這一人類最終真實歸宿的回避。于是，對真實的天然回避心理產生了想象。
薪酬管理是人力資源管理的一個重要方面。員工對薪酬的感受，不在于工資具體數額的多少，而是自己的付出和收益以及他人的付出和收益之間的雙向動態比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工自己的期望和獲得之間的一種平衡。
從“螞蟻效應”到“勝任模式”
讓我們先看一個著名的智力問題。
一只螞蟻爬樹。第一天早上從樹根出發，晚上到達樹梢，用了一整天的時間。當然，它不是勻速前進，而是時快時慢。第二天，還是這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發，晚上達到樹根，也用了一整天的時間。同樣，它也不是勻速前進，而時快時慢。
問：是否存在這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達樹上的同一地點。
這是一道非常著名的智力難題。按照常規的思路，很難得到答案，但是只要稍微轉換一下問題情境，問題便迎刃而解。
還是這棵樹，假設有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一只螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點相遇，這就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天內同一時間到達樹上的同一地點。