流程績效管理不同于人員績效管理和組織績效管理，根本區別在于管理對象是“流程”，由此又引出了流程績效管理必須遵循的一些基本理念。人們常把管理方式分為“道”與“術”兩個層面，基本理念屬于“道”的層面，不掌握基本理念，就容易走偏方向。
顧客是流程績效最終的判斷者。
從內部來講顧客是指下一個流程，也可以是企業(主要是對流程效率的要求)。一般不應理解為其他部門，因為部門包含了多個流程和工作，有些并不是本流程的顧客，把部門作為顧客容易混淆流程績效的焦點。從外部來講，就是經銷商和消費者。
還在我剛開始從事質量管理的時候，就首先學習了“適用性”質量與“符合性”質量的區別。比如，我們作為消費者，希望手機不僅能夠接聽電話，還要能夠上網，能夠運行各種應用程序，這是消費者對于手機使用價值(功能)的要求，也就是消費者的“適用性”質量。作為企業，它需要把這些要求轉化為內部生產過程的各種標準，如手機的CPU核心數、頻率、內存大小、屏幕大小和色彩、聲音的清晰度和保真度以及軟件等等，這些標準是“符合性”質量標準，符合了這些標準，產品就可能滿足用戶的需求;企業還要根據這些標準設計生產流程，規定相應的程序、制度和方法，配置相應的資源，這些也都屬于“符合性”質量的范疇。
我們看到，適用性質量要求很多不能直接用于企業生產管理和產品標準，只有符合性質量標準才是企業的運營準則;符合性質量來源于適用性質量，但符合性質量并不一定就能保證滿足用戶的質量要求;而反過來，同樣的用戶要求，卻可以用不同的流程和標準來滿足，這說明，流程是可以不斷改進的，管理是不能全盤復制的。
這一概念在流程績效管理當中也同樣適用。我們首先要從客戶的角度來確定績效目標，然后把針對內外客戶的績效目標轉化為運用于本流程管理的績效標準和目標。做任何一件事，增加一個新的流程，或者進行流程改造的時候，首先要考慮用戶是誰?需求是什么?工作和流程的成果對用戶到底有什么使用價值，或增加了什么新的使用價值?特別是管理、支持流程的績效必須放到生產、營銷等直接產生消費者價值的流程中去考量，否則，你確定的本流程績效目標就可能是不準確的，該有的沒有，沒有用的反倒成了準則。
當然，一個企業現有的流程可能已經比較成熟，已經有了符合性績效目標，我們在確定這些既定流程的績效指標時，并不一定要再回頭去看一看下個流程的需求，只要在已經確定的流程績效目標中選擇關鍵(對于沒有開展流程績效管理的企業，這些目標可能是隱含的)，但對于流程改進或再造，則必須從客戶端開始策劃。
一般來說，人員是流程的一個組成部分，人員績效標準是根據工作職責、能力素質要求制定的，這些已經是“符合性”績效，而不是“適用性”績效，這便是人員績效管理與流程績效管理有區別的地方之一。