1、 指出案例主要反映了人力資源管理中的哪個模塊的相關問題.
案例所反映的問題應該比較具體,問題的表述如下面的例子:
1) 績效考核與管理方面：
a) 績效考核問題：考核方法選擇不當，指標設計不清晰，考核者缺乏培訓等
b) 績效管理問題：與戰略不匹配，缺乏日常工作指導與監督，考核問題的溝通
以及直線經理的職責不清，人力資源經理的作用發揮不當等等…….
2) 薪酬分配的公平性問題：
a) 崗位價值評估問題
b) 同工同酬問題
c) 薪資分配模式： 技能工資、績效工資等其他模式
d) 薪酬的外部競爭性問題
3) 內部和外部提升問題：
a) 外部招聘對內部員工積極性的影響
b) 近親繁殖問題
4) 后備干部管理問題：
a) 領導繼任計劃,
b) 干部梯隊建設,
5) 員工能力建設和發展問題：
a) 培訓機會、手段等
b) 員工技能提升
c) 工作豐富化問題或工作擴大化
6) 職業發展問題,
7) 勞資沖突和糾紛問題,
a) 員工權益保護問題
8) 戰略人力資源管理問題
a) 人力資源規劃問題
9) 直線經理和人力資源職能經理的職責分工問題
10) 離職問題,
11) 人才不足問題：
a) 企業用工難問題
b) 人才流失嚴重
12) 裁員問題
13) 并購后的組織文化整合問題
14) 跨文化人力資源管理
15) 人力資源外包問題
16) 工作分析問題
a) 無邊界化工作
17) 知識管理問題
a) 自主學習
b) 團隊學習與合作
c) 保存關鍵的組織知識：建立組織案例分享平臺，企業大學、研究院
18) 平等就業機會
2、 盡量找國內公司案例(國外公司案例也可以，但要求案例中的公
司在中國有跨國分公司，以便反映出中國環境下的人力資源問題)
3、 標明出處來源
4、 案例篇幅不宜過長,字數控制在1-2頁范圍內。
5、 注明作業提交人或小組成員名單
作業參考范式:
1、 反映的問題: 以下案例反映了人力資源管理中績效考核問題:考
核結果與獎金掛鉤不合理，員工不滿意
2、 案例原文: 一個人力資源總監心里永遠的痛
3、 資料來源：中國人力資源開發網
https://www.chinahrd.net/panel/info/195090
4、 尋找人名單: 李麗,張方
5、 附案例原文:
一個人力資源總監心里永遠的痛
A公司是一個中型國有金融企業，總共有400多員工。由于近幾年業務的快速發展，A公司在全國設立了十幾個分公司。由于全國各地分公司成立的時間不同，各地的區域經營環境不同，各分公司發展也很不平衡。鑒于國企里復雜的人際關系，公司早在2005就實行了嚴格密薪制。密薪制對于一個處于快速發展中的國企，起到了很好的激勵優秀員工和穩定全體員工的作用。
2007年，公司的業務像國內其它金融機構一樣，急速擴張。2007年公司的營業利潤就像天上掉下的餡餅一樣，比以前三年的利潤總額還高。年底快到了，上級領導班子研究決定根據公司一年的經營情況，為全員發放一大筆超額效益獎金。如何根據當年的經營業績分配全員年終獎金，做為一個年前最重要的工作之一，交付給了人力資源總監陸總。
陸總今年三十五歲，在A公司已工作十余年。陸總大學期間學的是工資管理專業，工作后又參加了MBA學習。陸總工作嚴謹認真，思路開闊，深受公司領導李總經理的重用。陸總接到年底績效考核和獎金分配任務以后，非常重視這項工作。因為今年的年底考核不同于往年的走過場，今年的績效考核要涉及重大的利益分配，每人可能會分得數萬獎金。深諳國企人事關系的陸總明白，這個任務如果完成得好，自己在企業苦心經營十幾年的領導印象和群眾基礎都得到進一步鞏固。同時，陸總也很清楚，如果這個任務完成不好，可能將給自己帶來很大的麻煩。
陸總立即組織人力資源部的精銳，成立了一個由5個人組成的年底考核項目組。項目伊始，陸總組織大家研讀了大量績效管理和薪酬管理相關資料，在多次開會討論后向李總經理提交了年底績效考核和獎金分配項目計劃。根據項目計劃，項目組先到各部門各分公司調研，收集績效考核的重點和考核的方式，在全面溝通的基礎上形成考核方案。李總經理看了項目計劃后，認為陸總的項目計劃切實可行，這樣實施會有較強的民意基礎，立即同意項目計劃內容。
陸總帶領項目組立即開展了全公司范圍的調研活動，先是到總公司各職能部門，后是到全國各地分公司。陸總一行，所到之處都受到了熱烈的歡迎。各部門各分公司都非常坦誠的匯報本部門本機構一年的工作業績，同時也對于本部門本機構如何進行績效考核進行了坦誠的溝通。陸總感覺自己雖然在A企業工作十幾年，從來沒有像現在這樣了解每一個部門和每一個分公司的工作業績情況。對于如何進行年底考核和獎金分配，也逐漸形成了清晰的思路。
回到公司總部，項目組立即開始構思績效考核與獎金分配方案，在多次討論調整后，終于形成了本企業的年底績效考核與獎金分配方案。方案的主要內容是：對于職能部門，按部門工作重點制定量化考核指標;對于分公司，因為各地發展不平衡，按分公司的發展階段分為三類機構，不同類的機構按不同的量化指標進行考核。各部門各分公司按量化考核得分分配公司效益獎金，然后各部門各分公司根據員工考核得分分配到各人。
因為前期調研和方案制定花了太多時間，方案提交到李總手中時已是12月中旬了。李總仔細看完方案后覺得各項指標設置都比較合理，整體方案也比較公平合理，就讓陸總馬上組織人力資源開始實施本企業的年度考核與獎金分配方案。