案例：
A是剛從學校畢業的員工，到崗位后部門給了他一份培訓計劃表，里面是他獨立上崗前必須要掌握的項目以及每天的學習進程，然后上級把A交給了崗位的老員工B來帶，B很少主動帶A去熟悉崗位的事，基本上都是讓A自己去了解，A覺得很郁悶，一時不知道怎么下手去學，問B，B也不耐煩，結果學習計劃的期限到了，A還是沒完全學會崗位的東西。
C也是剛從學校出來的員工，到崗位后部門同樣也根據培訓計劃表安排了D教導C，D還算熱情，在上班的時候基本是比較主動地來教C，很多時候也不等C來問，自己做什么就說什么，幾天下來C覺得很吃力，因為每天都那么多內容，一下子很難接受，本想跟D說，但看到D那么認真的樣子又不好意思，結果按照培訓計劃到獨立上崗的時間，經考核C還是有很多事情不了解，問原因是接受的太多了，記不住那么多。
企業的新老交替、人員流動是很正常的事，所以每個企業都會有新人，針對于新員工的培訓，企業往往制定出詳細的培訓計劃，但結果卻不是很好。你覺得我們應如何幫助新人盡快勝任工作?
案例點評：
其實在新員工培訓這塊，很多公司不乏完善的制度，可能還有很多公司具有時間性的培訓細節，但是制度有了，結果卻沒有得到很好的執行。原因何在?
首先，一方面，制度是靠人在執行，完善的制度并不代表就有很強的執行力，在一個崗位里，老員工的工作量很大，如果還要帶新人，且沒有任何好處(激勵)，那么大家在帶之前首先可能會踢球，你不想帶我更不想帶，結果領導欽點，沒辦法了，那就硬著頭皮來帶吧，那么在不情愿的情況下，也就很容易出現上述案例的情況。另一方面有的是崗位急需要人，希望新員工能夠盡快掌握崗位的技能，所以在教導時恨不得新人一天里就把全部的東西都吃下去，由于教導的東西太多，欲速則不達，新員工不僅沒有在預定的時間內獨立上崗，相反到預期的時間新員工還有很多東西沒有掌握。
其次，制度的東西不管大小公司都是相對比較完善的，還沒聽說過一家公司倒閉是因為制度不夠多不夠好。但往往制度的制定都是閉門造車，幾個人把制度弄出來了，這種制度未能取得內部的諒解，所以也就容易出現你寫你的制度，我做我的事情，該怎么帶新員工還怎么帶。缺少因材施教的靈活性，每個員工的特點都不一樣，有工作經驗和沒有工作經驗的員工掌握知識的速度就不一樣，那么我們如果“一視同仁”，對任何一個新員工都采取一樣的教法，肯定也就會出現不一樣的效果。
對于上述情況，有什么好的方法解決呢?在08年時由于一位新員工接受太慢，我把他辭退了。后來我反思自己的做法時，覺得是急于讓他獨立上崗，沒有根據其特點來教導。因為這個原因，在之后的新員工培訓中我嘗試用另一個方法來培訓，以下是我的方法：
當新員工剛到崗位的第一天：跟他閑聊、介紹公司和部門概況、安全培訓、職業發展、熟悉工作環境;在這一天里他基本不需要干活，只需要東看看，西看看，熟悉自己的工作環境就可以了。
從第二天開始我告訴他，你今天只要學會一個點就可以了，在這一天里我會做很多事，但是你都不需要理會，你只需要弄懂我跟你說的那個點就可以了，如果你弄懂了又對我做的其他事有興趣你可以跟著來看和問，但是這些不是你要掌握的重點，你看了不會也沒有關系。
然后我每天會給他一個要點，對這個要點的要求就是一定要掌握，其他的可看可不看，通過這種方法，我發現新員工第一天剛來時的緊張慢慢消失了，他知道他每天只需要掌握一項技能就可以，而這項技能對每個人來說都不是難事，在一天8小時里很多人只需要一小時就可以學會的(后面的時間可以加強熟悉)，所以他就非常清楚自己到底要學什么，目標是什么，心里就不會茫然不知道自己該學什么了。
我從去年開始到現在，一共對3位新員工實行了這種階段式目標培訓法，本來計劃半個月獨立上崗。而有一位學了一周就已經能夠獨立上崗，有一位用了10天，還有一位因為屬于慢熱型的，接受起來比較慢，但是也在第十二天獨立上崗了，當他們都獨立上崗后我問起他們的感受時，他們一致承認在剛開始到崗時，由于很擔心不能適應崗位工作，心里很慌，很茫然，但是經過階段時目標的培訓，他們都感覺整個學習過程比較輕松，在不知不覺中就學會了。
我們不要輕易說員工不行，與其說別人不行，還不如在因材施教上多想些辦法，管理是沒有定論的，只要合適所在的群體就是好的，又何必追求形式化的管理方式呢?
網友支招：
針對該案例，網友們也給出了自己的思考。
qxj189810從自身的兩次工作經歷，認為每位員工接受、學習新知識的方式是不同的，要量體裁衣。其經歷如下：
第一個是我在一家公司做薪酬績效主管時，從其他部門調來一名員工核算工資，我專門做了一份工資核算細則——里面包括考勤處理、高官工資處理、車間工人工資處理、個稅扣發、各項補助等，但是這名員工看了這個，依然不明白，沒辦法，我讓他先把上月的工資自己核算一遍，然后有什么問題直接問我，一個半天就搞定了。
第二個是我入職另外一家公司的經歷，入職培訓只有兩項內容：集團組織架構、所在公司組織架構、各個職能部門業務，另外一項是郵件系統使用。然后直接開始工作，整個入職培訓2個小時。
彼得·德魯克先生的《21世紀的管理挑戰》中的最后一章——自我管理，里面專門有一小節對學習方式的探討：第一，人接收外界信息的方式是有差異的，有的人通過傾聽來接收外界信息，有的人通過閱讀來接收外界信息;第二，人學習的方式是有差異的，有的人通過傾聽來學習，有的人通過閱讀來學習，有的人通過寫作來學習，有的人通過做事來學習。
Freeness認為用人部門不能急于求成，應與人事部門相互配合，給新員工一個良好的工作氛圍。
用人部門往往希望能用很快可以上手的所謂新人，或是有經驗的新人，尤其是銷售部門，希望新人一來就能簽單。這是人事部門最郁悶的事情，大家都知道尤其是銷售，新人的優勢在于他是一張白紙，培養成什么樣就是什么樣，一些老手已經在其他公司有了自己的固定化模式，在新的環境和公司里不一定能很好的融合。
對于新員工的培訓，特別是沒有經驗的新員工的培訓不僅要周密更要人性化，有的公司錄一些視頻，千篇一律的給每個新人看，枯燥、看不出門道，白白浪費了時間。人事部門需要用人部門的全力配合，把新人當成是自己“親生的”而不是“庶出”，這樣才會將新員工的潛質充分發掘出來，否則人事部門天天招聘，用人部門始終沒有人可用，最終影響生產進度以及部門之間的矛盾，得不償失。
Lidongbao覺得各部門對于培訓制度的執行不能應付了事。
很多企業存在制度的執行不到位的問題。作為HR部門，每年都會制定年度培訓計劃，可下發至各部門執行時往往疲于應付，甚至在弄虛作假，隨便把培訓記錄填寫完成找到員工簽字即可，根本達不到預期的培訓效果。所以加強對培訓計劃執行的管理，給與一些激勵措施，使員工盡快上崗工作。
Xinxin1988認為根據不同人群的需求，制定一個有針對性的培訓計劃。
在制定培訓計劃時，要注意新員工是何種類型的人，這樣才能設計出一個有針對性的計劃。這并不意味著不同類型的員工需要有不同的計劃，而是因為新員工順利成為公司的組成部分都要有一個過程，這就需要了解新員工帶來的價值觀念和期望。譬如，針對大學畢業生，應介紹一些針對他們需求的問題，例如工作環境、規章制度、福利待遇和培訓等。