作為職業經理人的HRD，實現與民企老板的共舞，是當前形勢下的不二選擇，除非自己創業，自己當老板。共舞要有舞臺，要彼此欣賞，相互默契，心有靈犀，這樣才能具備共舞的基礎。那么，怎么才能讓這出戲表演的更加精彩，實現空降HRD與土豪老板合作的雙贏?
1、序幕前應做哪些準備
筆者八年前曾在某人才網站發布求職信息，被青島一家集團企業看中，這家企業需要招聘一名集團的管理副總，于是本人前往青島參加面試。這家企業對這個職位招聘相當重視，面試官安排了18位，分列會議桌兩側，把筆者放在主席臺位置。第一關初步面試提問，第二關專業能力筆試，第三關基本能力問答測試。三關過后，面試結束，等候通知。兩天之后，接到被錄用通知。效率這么高?決定這么快?筆者接到電話后甚感吃驚，有個問題當即向他們提出，在沒有與你們老板單獨溝通前，我不能做出決定。后來，筆者還是放棄了這次機會。
為什么?有三點讓筆者生疑：一是作為一個集團公司的管理副總職位，對企業來講十分重要，僅靠不到兩小時的面試，就做出錄用決定，是不是有點草率?從職場人的角度看，即使面試過程老板在場，也只是老板對應聘者有點初步認識，而應聘者對老板并不了解。再就是通過這個企業網站和青島朋友做了些側面了解，知道這家企業的核心業務與自己的職業經歷并不吻合。
因此，要想做到與民企老板的共舞，就要先在序幕拉開之前做些功課：一是看這個企業是不是適合自己，二是看這個老板能不能與其合作，三是看是不是和自己的職業經歷相符。否則，就不要輕易邁出這一步。第一步錯了，以后步步都是錯，不要說共舞，很可能在試用期就被人家推到臺下。
2、序幕拉開后如何登臺
對于民營企業，HRD要清楚一點，任何一場上演的大戲，主角一定是老板，其他人只能做配角。對剛剛加入的HED來說，不僅對主角不太熟悉，對各個配角更不了解，因此一定不要匆忙上陣，盡可能避開充當跑龍套的角色。靜下心來，撲下身子，先把劇本看上十遍八遍，力爭做到閃亮登臺。
為了實現閃亮登臺，HRD應該把握三點：第一點，不要忙著所謂的“三把火”、“三板斧”，要知道這不是國有企業;也要知道，你僅僅是個HRD，不是主持全面工作的總經理。第二點，認認真真進行為期一個月的深入調研，不僅把人力資源方面的情況摸清楚，也要熟悉各個方面的業務情況。第三點，就是利用八小時以外的時間，對企業的各項制度進行全面了解，從制度方面可以看出一個企業的管理狀況，也能從中發現管理上的系統性問題。
以上三點做到了，就要著手制定自己的行動方案，這也是自己的施政綱領。這個方案包括：企業目前存在的主要問題分析，針對這些問題將要采取的具體措施，實施這些措施之后將會取得的主要成效，以及未來幾年自己要達到的目標，按條目格式一一列出，提交老板，做專門匯報。需要注意幾個方面：一是主要談人力資源方面的問題，其他的僅僅捎帶一點;二是文字敘述要簡明扼要，這不是讓你去做報告;三是不要為了顯示自己，而全盤否定企業的過去，這是老板們所不喜歡的。
3、怎么把握高潮的到來
HRD與老板的共舞，如果僅僅是一場沒有高潮、平鋪直敘的節目，相信老板也不會輕易聘用你。HED要明確兩點：一是企業只所以聘用你，是因為你具備了其他人所不具備的專長;二是企業聘用你的目的，是要你幫助解決問題的，與老板一起把這出大戲演好。
筆者曾經服務過山東一家化工企業，近兩千名員工，年銷售收入40多億，具有一定的規模和實力。在筆者加入這家企業半年后，老板下定決心進行人力資源的變革，重點解決管理層級不清晰、機構設置不合理、管理系統冗員過多、薪酬分配不統一等等的問題。從方案制定，到宣傳發動，到分部門、分專業、分下屬單位各個層次的近10多次的競爭上崗，到各個專業的考核測評，到30多名落聘中層的處理，到40多名普管人員回家待崗，到薪酬體系的全面調整到位，前后歷時一個多月，順利完成任務，達到了改革的目標。
這個案例有幾點值得思考：第一，企業的任何大型變革，沒有老板的決心是絕對做不好的;第二，HED在關鍵時刻必須沖得上、拿得起、做得穩，這就需要具備較強的專業能力和領導能力;第三，HRD一定要有奉獻精神和敬業態度，邋邋遢遢不僅不可能把大事做好，平時小事也未必能做好;第四，如果沒有前期的調研和制度準備，要想順利完成這樣一項任務也是不可能的。
企業的重大變革并不是經常有的，它是在各種矛盾累積到一定程度下才采取的措施，而并不是HED所想象的自認為變革就該變革。當然，并不是說HRD碰不上這樣的機會就無所作為，平常所做的大量的制度修訂、流程理順、考核完善等等，這些局部的優化和改進，恰恰正是HRD工作的常態，只有這些做好了，才有大型變革的基礎。也就是說，需要你充當主角的時候，你必須沖得上;需要你當配角的時候，你也能耐得住。
4、如何做到好戲連臺
不僅要做到與老板一時一地的翩翩起舞，還要做到與老板的好戲連臺，這是作為職業經理人的HED追求的最高境界。既然希望做到這一步，那么自身應該注意些哪些問題?應注意三點：
注意協調好人際關系。民企文化是老板文化，老板決定了一個企業的文化形態，決定企業的基本理念和管理方式，這一點，HRD一定要清楚，并從內心接受這個現實，不能按照自己的性子去認識。民企都存在創業元老的問題，也都存在著不同的幫派體系，對這些問題，HRD最好的辦法，是按照“敬畏歷史、尊重現實、面向未來”的方針，做好個人心態、行為方式的調整。敬畏歷史，就是對老板文化的理解，對創業元老的敬重;尊重現實，就是對現實問題的基本態度，有問題是正常的，沒有問題憑什么會請你來?面向未來，通過人力資源不斷優化和變革，促進企業的進步。
要做職業化的HRD.職業化主要體現在三方面：一是具備較強的能力，二是靠人格魅力去影響別人，三是沒有“過客”思想。能力包括專業能力、管理能力、領導能力，這些能力需要長期的修煉，具備這些的能力的HRD，一定是民企歡迎的人。要靠人格魅力去影響別人，人格魅力不是來自職位高低，不是來自權力大小，而是個人品德被別人的認可，是別人發自內心的欽佩。要像一塊磁鐵，把周邊的同事吸引到你的周圍，這就需要注意自己平時的一言一行。職場上的“過客”是民企最不喜歡的一類人，也是民企老板最痛恨的一類人，因此要堅決克服自己的“過客”思想。
整合人脈資源但絕不帶舊部。整合人脈資源，為所在企業服務，這是HRD的一大優勢。這里需要HED注意的，就是人脈資源的整合，最好僅限于專業技術人才，而不是管理人才。為什么呢?如果你聘用熟識的管理骨干，就會給別人造成一種印象，一方面你對現有管理骨干不信任，會打擊他們的積極性;一方面別人會認為你在搞自己的小圈子，建立自己的嫡系，老板也會對你的目的起懷疑之心。一般情況下，不要把自己的老部下弄到身邊來，更不要把自己的親屬安排進來，這也是打工皇帝唐駿的經驗之談。
李冰父子修建的四川都江堰水利工程，之所以歷經2200多年不淤積，到今天仍為當地百姓提供灌溉便利，是因為它形成了自我調節、自我修復的良好機制。民企要想做成百年企業，也必須建立這樣的自我調節、自我修復的機制。這個機制的建立，關鍵在于人力資源作用的發揮，這是HED的重要責任。因此，HRD要用自己的專業能力奠定基礎，用自己的真誠付出贏得支持，用自己的優良品德獲得信任，實現與民企的長久合作，實現與老板共舞的好戲連臺。