在企業的贏利活動中，面對不正當管理所帶來的便利誘惑，當團隊中已經存在被這種誘惑俘獲的因素時，正當管理就不是自封的，而是一種自我批判，而這正被認為是華為得以成功的秘訣。華為在內部復制所有成功訣竅，都自覺堅持“自我批判”的精神。
自我批判作為任正非的獨門絕技，是一種自我約束。首先，華為可以鼓勵內部出更多的“狼”，但是在決策上不是怎么賺錢怎么來。對于純粹投機、掙大錢任正非沒有興趣，至少不構成他創辦華為后的支配性想法，他腦子里還是那種實業救國、科學救國的主旋律。其次，任正非在員工面前絕不做“狼”，從不謀取不正當的個人利益。2008年，任正非發表了自律宣言，鄭重承諾：在任期間，決不貪腐，決不允許親屬與公司發生任何形式的關聯交易，決不在公司的重大決策中，摻雜自私的動機。再次，企業的主要領導者不依靠強勢搞個人說了算。董事會實行輪值主席制度，所有成員輪流主持工作。公司的重大決策通過制度安排，交由61457人組成的工會委員會說了算。另外，最重要的，是管理者的言行一致，精誠踐諾。
有研究者認為，華為的管理比國內企業領先十年。如果此言并非言過其實，那也不是一蹴而就的，而是經過不斷的自我校正逐漸領先的。毫無疑問，華為的管理也受到過是否正當的質疑：從2006年到2008年，華為陸續發生了幾位員工非正常死亡的事件，“人性在華為的壓強中扭曲”曾經成為媒體關注的焦點。“工號文化”同樣為其內部人所詬病。然而，華為的自我批判精神并不回避種種弊端，敢于正視缺陷，改善管理。任正非在給黨委成員的一封信中，對華為不斷地有員工自殺與自殘，患憂郁癥、焦慮癥的人不斷增多，表示了深深的憂慮和反省，主張引導員工懂得高雅的文化與生活，積極、開放、正派地面對人生。而華為不止一次的集體辭職，就是不惜以“運動”的形式對“工號”進行重新洗牌。
正當管理既不是包裝的標簽也不是作繭自縛，往往需要通過自我否定與時俱進。華為的企業文化給人的感覺是一直在變，從創業期的產業報國，科教興國，到高速成長期的《基本法》，再到國際化時期的愿景、使命和戰略，直到后來的管理哲學大綱，每一時期都有不同的內容和價值主張。這并不是在瞎折騰，而是一種否定之否定。正當的做法即使被過去成功的實踐所驗證，但是在新的形勢下，當企業發展到新的階段后，這種做法就未必依舊正當，因此就需要用新的理念取而代之。比如在華為的創業階段，華為提出的口號是“先生產，后生活”;后來隨著吸引人才的需要，華為的薪酬實際上是“先得到，后忠誠”;現在又提出“先付出，后得到”，就是一種否定之否定。其中不變的，正是勤勞致富、多勞多得等正當管理原則。