隨著我國改革開放政策的不斷深入，國有企業的改制風潮也在逐步深化。先是把國有企業改成上市公司，這種改制可以看做是股權激勵的第一個背景，將國有企業中優質資產拿出來整合資源上市，繼而為企業發展募得更多資金。再者，是把有些國有企業在經營過程中出現了嚴重的困難，面臨倒閉的危險。為了挽救這種危局，就對上下游企業進行了價值鏈延伸，最終形成新的競爭優勢。不良資產被優良的企業改制了。而目前最流行的則是產業重組，除了資源優化、積淀能量共同抗拒風險之外，更重要的則是國家戰略的重要抉擇。
在東部沿海市場化經濟運營過程中，作為企業經營者的老板工資每月能拿到一二十萬，特別是深圳東莞等地區。但是那個時候，國內其他地方，特別是華北、西北地區的企業老板年薪僅有萬把塊錢。兩者形成了天壤之別。雙方的鴻溝逐漸拉開。為了彌補這種差距，國家開始將國有企業民營化或進行股份制改造，并從股權入手，來彌補期間的差距。然而作為企業負責人有的掌握企業股份，有的則沒有股份。
為了充分調動企業經營者的積極性，國家開始出臺企業企業高管年薪制。有年薪是不錯的，但是由于高管人員的收入和股權收益沒有得到實際對接，即使在原有的基礎上增加兩倍工資，但實際收益還是很低的。激勵力度不夠。后來，國家主管部門又出臺了股權激勵政策。
股權激勵一個不容忽視的問題即為：國有企業產生利潤之后怎么辦?從九十年代開始，國有企業是否需要向國家交利潤?企業不需要向國家交利潤又能給企業多少錢?企業拿著錢經營的好壞完全是企業自身的事，自負盈虧，國家不會管。后來發現這樣并不能解決企業發展的問題，并且容易造成國有資產流失。為了改變這一現狀，國家開始考慮國有企業在合理合法的情況下，向國家上交利潤。上交利潤后剩余的錢是企業自己的。從而使得國家有足夠的資金去從事國家建設。
這就出現了兩個問題，一個是剩余的錢如何處理?二是高管如何激勵?
國家開始給高管股權，只要你在企業上班，未來你將享受分紅權。開始是MBO，后來發現MBO不行就用IPO，IPO也只是權宜之計。在這種變革中，國家不斷變換著如何激勵企業高級管理人才，以便為企業創造更多的財富。
股權激勵一是企業管理者能夠受益，二是能夠使企業良性發展，三是能夠使優秀的人才留下來，這就使企業的人才結構得到合理化發展。人才結構完整后，企業在管理、科研等每一個環節都能達到最佳匹配。
當然，股權激勵過程中也存在一定的難題。
第一個難題就是股權激勵的這種政策導向和國外相比還有很大的差距。
如，同是某集團的高級總裁，做為亞太區的總裁和做為歐美區的總裁年薪現在是一樣的。由于金融危機亞太區的總裁可以降薪百分之五十，但是歐美區的總裁則不會接受降薪。這就是雙方差異造成的。
第二個難題為股權激勵在企業里面是為未來“買單”的，而不是為現在“買單”的。為未來買單的這種形式，使得其驅動力也面向未來。在付出的過程中，他期待這未來怎么怎么樣。
股權激勵面向的是未來!假設某人在年底可以拿到十萬塊錢，于是其努力工作，以期年底能拿到十萬。但是年底真的能夠拿到十萬嘛?誰都不敢保證。因此，股權激勵是無法預期的。當然這種預期使人努力工作，面向未來。但是這種預期時間跨度太長，這就使得現在的工作狀態與未來的預期在接軌過程中存在著心界平衡的差異。
今天能干的工作，明天才干，為什么呢?因為在為未來買單!但“考核”的是現在。
第三個難題為股權激勵本身是人力資源管理中實施的一個政策，其解決不了組織體系的系統問題。
股權激勵的效果不錯。但是同樣有企業倒閉。究其原因就是因為組織體系不在股權激勵的范圍之內。或者說組織體系在股權激勵的過程中有些不良反應。
第四個難題為股權激勵并不能平衡心里預期與現實付出之間的差距。如，將總經理、部門經理、專員按照定額去固定崗位工作，股權給予相應的激勵。但是，這個人是否是真的想到這個崗位工作。這個無法預期!也就是說，目前國內對人的評判和對組織的評判還是兩張皮的。
最后一個難題是作為股權激勵來講，它只是整個上市公司或者股市對于人的一個手段。而僅僅用這一個手段是有限的。
那么如何解決這些難題?
解決的方法有很多。首先，股權激勵政策與人力資源管理相對接，激勵人與激勵組織相對接。其次，股權激勵只是人力資源激勵政策之一，需要將人力資源其他政策銜接上，形成一個完整的鏈條。1、企業不同的發展階段要制定不通的人力資源政策;2、從橫向上來講，不同的人才需要不同的激勵政策。第三，股權激勵只是買未來，那么對于現在和過去由誰來買單。如，企業倒閉后，換了個領導，于是從銀行帶來款后，企業又被炒起來了。我們對未來激勵，那現況和過去所損失的部分如何解決?
激勵政策挺好。但是股權激勵政策要與公司戰略充分結合。