案例一：A企業是一家從事食品生產與銷售的公司，業務模式是將全國分成幾十個銷售區域，每個區域配一位業務員。原來有60多位業務人員，他們各自在相應區域里租一間住房，獨自開展業務，這些業務員多是從工廠的工人成長起來的，學歷和形象不太理想，但業績還不錯。后來企業老板想擴大銷售，再細分出幾十個銷售區域來，所以責令人資經理50名業務員，老板說要招聘高學歷形象好的業務員來提高整體業務人員的素質，定出了招聘的必備條件：學歷大專以上、形象好、溝通能力強，后來，如愿招聘到了50名業務員，并把這些人員分別安置到相應區域工作。
半年以后發現，后來招聘的這50名業務員幾乎沒有業績產生，而且大部分都離職了。但背景是A企業給出的非常具有力，產品也很有競爭力，企業發展前景也不錯。
案例二：B企業有個“爬樹摘果”的崗位，企業價值觀念是“誠信”，衡量員工的首要標準是也是誠信，老板認為牛的品行很符合公司的價值觀念，所以招聘來一頭黃牛去做這個崗位的工作，告訴它：“牛，你好好干，摘十個果子給你提成4個”，牛很想得到這個提成，卻怎么也爬不上樹；企業一看不對，這小子敬酒不喝喝罰酒，告訴它：“你如果再摘不到果，就打你個屁股開花”，結果是怎么打它也沒用。企業終于發現不是牛態度不好，而是它不會做，所以就對它進行強化訓練，結果是勞民傷財、費心費力卻一點效果都沒用！
A、B兩家企業的人資經理都因為案例中的事件而受到了老板的嚴厲批評，甚至認為他們難以勝任人資工作，要他們進行深刻的工作總結，找出問題在哪里？
案例中B企業看上去很荒謬也很可笑，逼黃牛上樹摘桃，實在“強牛所難”；而經歷相仿的A企業卻讓人覺得很有些說不出的感覺，因為這是企業通常會犯的錯，很多時候人資經理確實是在逼牛爬樹？
A企業的薪酬具有競爭力，企業發展前景也不錯；B企業充分運用正負手段，總之希望通過有效的激勵手段促使員工玩命的干，但是收效卻都不理想，
為什么會出現案例中的結果呢？沒錯，是企業選錯了人，因為選人比用人更重要。
為什么選錯了人？似乎都是老板的錯，是老板的要求讓人資經理走錯了方向。
為什么老板會錯了？老板不是人力資源的專家，他只是介紹了自己的思想，人資經理卻照單全收了。
問題似乎很多，到底出在哪里？
以案說法：缺乏有效素質模型
高的保障是從選對人開始的，案例中的失敗主要是用人標準的模糊化，企業缺乏規范的人力資源管理基礎，沒有明確的選人標準，老板提出的一個標準“維度”在執行中卻成了全部維度。
用人最首要的問題就是要人崗適配，這是從選人開始的，為了盡量不選錯人，企業通常建立素質能力模型確定選人標準，這是人力資源管理的一個巨大進步，但A、B在運用素質能力模型時還沒有學會爬就想要跑。如圖1所示：所謂爬，就是在企業中建立崗位任職資格，指崗位員工達到合格水平應該具備的各項要素的集合，包括知識、技能、經驗、學歷等。