虛擬企業的管理策略

虛擬企業的管理策略

　　虛擬企業管理模式的興起,為我國企業的發展提供了重要的借鑒意義。企業經營者應盡快轉變觀念,在充分利用企業內部資源的前提下,積極開發外部資源,通過多層次、多角度的合作,變競爭者為合作者,從追求一個企業的“單贏”變為兩個企業的“雙贏”及多個企業的“群贏”。

　　一、虛擬企業的涵義

　　21世紀是以高速發達的信息技術為核心的網絡經濟時代,企業外部市場環境競爭越來越激烈，市場機遇稍縱即逝,單靠企業自身的力量已難于適應這種環境的變化。因此,以“雙贏”為目的的企業合作成為企業適應現代競爭環境的最好模式。虛擬企業是企業多種合作模式之一，“虛擬”概念最初來自計算機的虛擬存貯器，1991年，“虛擬”被移植到管理模式上。美國艾科卡(Iacocca)研究所學者普瑞斯、戈德曼和內格爾為國會提交了一份題為《21世紀制造企業研究：一個工業主導的觀點》的研究報告，在報告中富有創造性地提出了“虛擬企業”的概念,即在企業之間，以市場為導向建立動態聯盟，以便能夠充分利用整個社會的資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone給出了虛擬企業的定義：“虛擬企業是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯成臨時的網絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統組織那樣具有多層次的組織結構。”由此可見，虛擬企業是由幾個有共同目標和合作協議的企業組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。這就改變了過去企業之間“你死我活”的輸贏(Win-Los)關系，而形成一種共贏(Win-Win)關系。虛擬企業通過集成各成員的核心能力和資源,在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優勢,通過分享市場機會和顧客,實現共贏目標,以便在瞬息萬變、競爭激烈的市場中有更大的獲勝機會。

　　國內學者則認為,虛擬企業是指兩個或多個擁有核心能力的企業或項目組,依托信息網絡資源,以業務包干形式獨立完成策略聯盟的某一子任務塊,通過共享彼此的核心能力,使共同利益目標得以實現的統一體。在企業運作中,通過策略聯盟和業務外包兩種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力,是一種競爭能力,是知識經濟下企業具有的與眾不同和難以模仿的能力,是企業生產、技術、管理、銷售、服務、商標和專利等技能或資產的有機融合。對于虛擬企業的實質，曾有臺灣學者精辟地指出，“虛擬企業的基本精神在于突破企業的界限，延伸企業的企圖，借用外部資源進行整合，倡導經理盡可能將所有的事分包給其他成員，企業將變得小型化、分散化。公司內部投資盡可能小，以適應對市場的快速響應，從而獲得全球競爭優勢”。我們認為，所謂虛擬企業，是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優勢的企業為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎之上的共享技術與信息，分擔費用，聯合開發的、互利的企業聯盟體。

　　二、虛擬企業的主要特點

　　(一)企業組織界限模糊

　　以科斯為代表的交易費用學派認為，企業是作為價格機制的替代物出現的。企業在“內化”市場交易的同時產生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節省的數量相等時，企業的邊界就定格于此。所以，傳統企業與市場之間的界限是清晰的、涇渭分明的。虛擬企業跨越了科斯的企業邊界理論，使單個企業能夠將屬于其他企業的大量外部資源納入自我發展軌道，企業的邊界變得越來越模糊。對于虛擬企業而言，外部協調和外部治理要比內部協調重要得多，這直接影響到企業治理結構的安排，向以企業內部資源配置效率為核心的傳統治理結構安排提出了挑戰。虛擬企業不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優勢的企業為了共同的利益或目標走到一起聯盟，組成虛擬企業，這些企業可能是供應商、顧客，也可能是同業中的競爭對手。這種新型的企業組織模式打破了傳統的企業組織界限，使企業界限變得模糊。

　　(二)扁平化的組織結構

　　傳統企業大多采用工業經濟時代等級森嚴的金字塔式縱向管理模式，這使得企業的管理鏈條過長，缺乏隨條件而變化的柔性與靈捷性，導致企業面對市場的反應“如恐龍般遲鈍”。虛擬企業則不同，它通過社會化協作和契約關系，使得企業管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執行層。企業的組織結構是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構成單位就從職能部門轉化成以任務為導向、充分發揮個人能動性和多方面才能的過程小組，使企業的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷被擴大，在建立起組織要素與外部環境要素互動關系的基礎上，向顧客提供優質的產品或服務。企業能隨時把握戰略調整和產品方向轉移、組織內部和外部團隊的重新構成，以戰略為中心建立網絡組織，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進行動態演化，以對環境變化做出快速響應。

　　(三)學習型組織

　　虛擬企業競爭的核心是學習型組織。學習型組織提倡“無為而治”的有機管理，突破了傳統的層次組織。虛擬企業在經營過程中，往往處在十分復雜的動態變化中，經營者必須根據環境的變化不斷地做適應性調整。虛擬企業的學習過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或脫離既定目標和規范上，而是鼓勵打破常規的探索性試驗，是一種允許出現錯誤的、復雜的組織學習過程。它在很大程度上依賴反饋機制，是一個循環的學習過程。

　　(四)動態聯盟

　　實體企業組織結構復雜，具有很大的剛性，當某部門沒有存在必要時，就面臨著艱巨的組織結構變革，如人員變動、職位調整等。虛擬企業的組織結構并不是一成不變的，是個動態的聯合體，可能是臨時性的，也可能是長期性的，其范圍和規�？筛鶕�需要進行調整。一個單位可以同時或先后加入數家虛擬企業,加盟或退出手續簡單,通過協商即可解決，不像傳統企業機構調整時常有的任命或罷免程序,減少了來自“人”方面的障礙。因此,組織具有動態的規�？烧{能力,可以最低的成本對外部需求做出敏捷變化,實現資源的最佳配置。

　　(五)“合作競爭”的觀念

　　傳統的競爭觀念是擊敗對手才算贏，有道是“同行是冤家”。虛擬企業的出現使人們逐漸意識到，沒有競爭對手、沒有上下游供應鏈的配合，就沒有企業生存的條件。這樣，昔日“你死我活”的競爭對手，面對共同的生存需要和長遠利益，今天必須在戰略聯盟中握手言歡。“合作競爭”已成為企業戰略中使用最頻繁的詞語，成為企業經營戰略的核心。當結為合作競爭伙伴關系的企業能夠持續地追求產品和服務的更多的新價值時，作為供應商或顧客的企業都能在各自市場中具備較強的競爭優勢，而局限在顧客與供應商之間傳統交易關系中的競爭者則難以與之匹敵而逐漸退卻。以合作競爭的方式通過伙伴關系建立合作、共享資源，這種經營理念和經營模式不僅是整合傳統資源、有效利用或開發新資源的重要手段，而且也是規避風險、減少交易成本、不斷聚合企業市場競爭能力的戰略手段，同時，還是企業之間優勢互補、實現“1+1〉2”的雙贏目標的有效手段。

　　三、虛擬企業運作的幾種類型

　　縱觀各國虛擬企業的運作模式,形式很多,但真正運作成功的模式,主要有以下幾種類型：

　　(一)虛擬生產

　　通過協議、委托租賃等方式將生產車間外化，而企業自身只生產產品中最關鍵的部分,或者提供品牌、設計等,其他生產任務則交給一些專業公司完成,把全部精力放在確保和提高自身核心能力之上。馳名世界的耐克公司即采用這種形式，其耐克鞋，只有氣墊系統由耐克公司自己生產，其余業務均由外部供應商來完成，而公司則集中精力進行產品設計、品牌經營和成本銷售。日本的任天堂、香港的金利來，也根本沒有屬于自己的廠家，整個生產過程全通過外包來完成。

　　(二)人員虛擬

　　人員虛擬是一種借腦、集智活動，是企業將外部的智力資源與自身的智力資源相結合，以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。隨著市場競爭的日益加劇，科學技術對經濟增長的貢獻越來越大。但是，由于市場需求變化加快以及技術開發的復雜性顯著增加，即使是大型企業，要完全依靠自身力量來贏得競爭優勢也非易事。因此，越來越多的企業開始借助外部的人才資源以彌補自身智力資源的不足。如樂凱公司聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其做戰略規劃、管理咨詢。而有的企業可以不設人力資源部門,對員工的培訓直接委托專門的培訓機構來完成。

　　(三)功能虛擬

　　這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，任何企業的資源相對于整個外部市場來說都是極其有限的。因而，在企業內部，總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時甚至形成功能“真空”。在這種情況下，企業可以實施功能虛擬化策略，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛立信等著名廠商進入中國市場都是采用虛擬營銷的方式來實現的，全球最大的互聯網設備提供商思科系統公司則成功地采用了虛擬結算和虛擬制造系統,使其具有強大的競爭力。

　　(四)品牌虛擬經營

　　品牌策略對每一個虛擬企業來說都是非常重要的，需要虛擬企業將自己的核心功能當作名牌商品一樣去培育、維護，以提高其知名度、美譽度和忠誠度，贏得較強的市場競爭能力。品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，它使生產者更專注于生產，從而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，專注于技術、服務與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經營戰略最為成功的企業之一。從20世紀70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力成本低廉的其他國家和地區的廠家，以此降低生產成本，正是這種虛擬經營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優勢。再如深圳意丹奴服飾有限公司，既不是制造商,也不是批發商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、維護品牌。它通過表象策劃、物流系統、訓練中心和信息工作四項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,僅用了兩年多時間便使200萬元的公司資產發展到2億元。

　　(五)戰略聯盟

　　指幾家擁有不同關鍵資源，彼此的市場有某種程度區隔的公司，為了彼此的利益進行戰略聯盟，交換資源，以創造競爭優勢。如微軟初出茅廬時就將“視窗”與IBM公司聯盟。“視窗”是優秀的面向對象的用戶友好界面，IBM則是久負盛名的PC制造商，雙方在聯盟中共贏。而世界著名的康柏電腦公司為了迅速攻進個人電腦市場，獲得競爭優勢，一開始就與十多家知名的軟硬件公司結成戰略聯盟，而大部分零件均采用外包加工方式生產，本身只掌握快速的研究、開發能力及行銷網絡。如此輕巧的高彈性組合，配合低價策略，使它迅速進入個人電腦市場，成為全球個人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國的辛普森公司兩者間實質是互換技能,辛普森公司需要產品技術和制造技術,而JVC公司則需要知道如何在分散的歐洲市場上銷售錄像機產品,由于優勢互補,二者聯盟取得了成功。

　　四、虛擬企業的重要意義

　　虛擬企業的出現常常使參與聯盟的企業追求一種自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業運用自身資源可以達到的限度。因而，企業自發要求突破自身組織界限，與其他對此目標有共識的企業實現全方位的戰略聯盟，共建虛擬企業，這樣才有可能實現這一目標。

　　虛擬企業管理模式的興起,為我國企業的發展提供了重要的借鑒意義。

　　首先,應把提高核心競爭力作為自己的首要任務

　　核心競爭力是指企業創造附加價值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力,如企業擁有的著名品牌、專有技術、銷售網絡、專門人才等。虛擬企業運作模式告訴我們，只有企業擁有較強的核心競爭力，才可通過把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實現優勢互補，獲得更大的發展。

　　其次,應在充分利用內部資源的前提下,積極開發外部資源

　　企業經營者應盡快轉變觀念,在充分利用企業內部資源的前提下,積極開發豐富的外部資源,通過多層次、多角度的合作,變競爭者為合作者,從追求一個企業的“單贏”變為兩個企業的“雙贏”及多個企業的“群贏”。

　　再次，借助虛擬企業模式,提高顧客服務水平

　　顧客服務在國外已成為除產品、價格、渠道、促銷以外的第五個營銷組合要素,組建虛擬服務企業是提高顧客服務水平的有效途徑。

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