虛擬企業(yè)的管理策略
虛擬企業(yè)管理模式的興起,為我國企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。企業(yè)經營者應盡快轉變觀念,在充分利用企業(yè)內部資源的前提下,積極開發(fā)外部資源,通過多層次、多角度的合作,變競爭者為合作者,從追求一個企業(yè)的“單贏”變?yōu)閮蓚�企業(yè)的“雙贏”及多個企業(yè)的“群贏”。
一、虛擬企業(yè)的涵義
21世紀是以高速發(fā)達的信息技術為核心的網絡經濟時代,企業(yè)外部市場環(huán)境競爭越來越激烈，市場機遇稍縱即逝,單靠企業(yè)自身的力量已難于適應這種環(huán)境的變化。因此,以“雙贏”為目的的企業(yè)合作成為企業(yè)適應現代競爭環(huán)境的最好模式。虛擬企業(yè)是企業(yè)多種合作模式之一，“虛擬”概念最初來自計算機的虛擬存貯器，1991年，“虛擬”被移植到管理模式上。美國艾科卡(Iacocca)研究所學者普瑞斯、戈德曼和內格爾為國會提交了一份題為《21世紀制造企業(yè)研究：一個工業(yè)主導的觀點》的研究報告，在報告中富有創(chuàng)造性地提出了“虛擬企業(yè)”的概念,即在企業(yè)之間，以市場為導向建立動態(tài)聯(lián)盟，以便能夠充分利用整個社會的資源，在激烈的競爭中取勝。1992年，William?鄄Davidow和MichaelS.Malone給出了虛擬企業(yè)的定義：“虛擬企業(yè)是由一些獨立的廠商、顧客、甚至同行的競爭對手，通過信息技術聯(lián)成臨時的網絡組織，以達到共享技術、分攤費用以及滿足市場需求的目的。虛擬企業(yè)沒有中央辦公室，也沒有正式的組織圖，更不像傳統(tǒng)組織那樣具有多層次的組織結構。”由此可見，虛擬企業(yè)是由幾個有共同目標和合作協(xié)議的企業(yè)組成，成員之間可以是合作伙伴，也可以是競爭對手。這就改變了過去企業(yè)之間“你死我活”的輸贏(Win-Los)關系，而形成一種共贏(Win-Win)關系。虛擬企業(yè)通過集成各成員的核心能力和資源,在管理、技術、資源等方面擁有得天獨厚的競爭優(yōu)勢,通過分享市場機會和顧客,實現共贏目標,以便在瞬息萬變、競爭激烈的市場中有更大的獲勝機會。
國內學者則認為,虛擬企業(yè)是指兩個或多個擁有核心能力的企業(yè)或項目組,依托信息網絡資源,以業(yè)務包干形式獨立完成策略聯(lián)盟的某一子任務塊,通過共享彼此的核心能力,使共同利益目標得以實現的統(tǒng)一體。在企業(yè)運作中,通過策略聯(lián)盟和業(yè)務外包兩種形式達到彼此核心能力的共享。這里的核心能力,是一種競爭能力,是知識經濟下企業(yè)具有的與眾不同和難以模仿的能力,是企業(yè)生產、技術、管理、銷售、服務、商標和專利等技能或資產的有機融合。對于虛擬企業(yè)的實質，曾有臺灣學者精辟地指出，“虛擬企業(yè)的基本精神在于突破企業(yè)的界限，延伸企業(yè)的企圖，借用外部資源進行整合，倡導經理盡可能將所有的事分包給其他成員，企業(yè)將變得小型化、分散化。公司內部投資盡可能小，以適應對市場的快速響應，從而獲得全球競爭優(yōu)勢”。我們認為，所謂虛擬企業(yè)，是當市場出現新機遇時，具有不同資源與優(yōu)勢的企業(yè)為了共同開拓市場，共同對付其他的競爭者而組織的、建立在信息網絡基礎之上的共享技術與信息，分擔費用，聯(lián)合開發(fā)的、互利的企業(yè)聯(lián)盟體。
二、虛擬企業(yè)的主要特點
(一)企業(yè)組織界限模糊
以科斯為代表的交易費用學派認為，企業(yè)是作為價格機制的替代物出現的。企業(yè)在“內化”市場交易的同時產生了額外的管理費用，當管理費用的增加與市場交易費用節(jié)省的數量相等時，企業(yè)的邊界就定格于此。所以，傳統(tǒng)企業(yè)與市場之間的界限是清晰的、涇渭分明的。虛擬企業(yè)跨越了科斯的企業(yè)邊界理論，使單個企業(yè)能夠將屬于其他企業(yè)的大量外部資源納入自我發(fā)展軌道，企業(yè)的邊界變得越來越模糊。對于虛擬企業(yè)而言，外部協(xié)調和外部治理要比內部協(xié)調重要得多，這直接影響到企業(yè)治理結構的安排，向以企業(yè)內部資源配置效率為核心的傳統(tǒng)治理結構安排提出了挑戰(zhàn)。虛擬企業(yè)不是法律意義上的完整的經濟實體，不具備獨立的法人資格。一些具有不同資源及優(yōu)勢的企業(yè)為了共同的利益或目標走到一起聯(lián)盟，組成虛擬企業(yè)，這些企業(yè)可能是供應商、顧客，也可能是同業(yè)中的競爭對手。這種新型的企業(yè)組織模式打破了傳統(tǒng)的企業(yè)組織界限，使企業(yè)界限變得模糊。
(二)扁平化的組織結構
傳統(tǒng)企業(yè)大多采用工業(yè)經濟時代等級森嚴的金字塔式縱向管理模式，這使得企業(yè)的管理鏈條過長，缺乏隨條件而變化的柔性與靈捷性，導致企業(yè)面對市場的反應“如恐龍般遲鈍”。虛擬企業(yè)則不同，它通過社會化協(xié)作和契約關系，使得企業(yè)管理組織扁平化、信息化，削減了中間層次，使決策層貼近執(zhí)行層。企業(yè)的組織結構是“橄欖型”或“啞鈴型”，組織的構成單位就從職能部門轉化成以任務為導向、充分發(fā)揮個人能動性和多方面才能的過程小組，使企業(yè)的所有目標都直接或間接地通過團隊來完成。組織的邊界不斷被擴大，在建立起組織要素與外部環(huán)境要素互動關系的基礎上，向顧客提供優(yōu)質的產品或服務。企業(yè)能隨時把握戰(zhàn)略調整和產品方向轉移、組織內部和外部團隊的重新構成，以戰(zhàn)略為中心建立網絡組織，通盤考慮顧客滿意和自身競爭力的需要，不斷進行動態(tài)演化，以對環(huán)境變化做出快速響應。
(三)學習型組織
虛擬企業(yè)競爭的核心是學習型組織。學習型組織提倡“無為而治”的有機管理，突破了傳統(tǒng)的層次組織。虛擬企業(yè)在經營過程中，往往處在十分復雜的動態(tài)變化中，經營者必須根據環(huán)境的變化不斷地做適應性調整。虛擬企業(yè)的學習過程不僅僅局限在避免組織犯錯誤或脫離既定目標和規(guī)范上，而是鼓勵打破常規(guī)的探索性試驗，是一種允許出現錯誤的、復雜的組織學習過程。它在很大程度上依賴反饋機制，是一個循環(huán)的學習過程。
(四)動態(tài)聯(lián)盟
實體企業(yè)組織結構復雜，具有很大的剛性，當某部門沒有存在必要時，就面臨著艱巨的組織結構變革，如人員變動、職位調整等。虛擬企業(yè)的組織結構并不是一成不變的，是個動態(tài)的聯(lián)合體，可能是臨時性的，也可能是長期性的，其范圍和規(guī)模可根據需要進行調整。一個單位可以同時或先后加入數家虛擬企業(yè),加盟或退出手續(xù)簡單,通過協(xié)商即可解決，不像傳統(tǒng)企業(yè)機構調整時常有的任命或罷免程序,減少了來自“人”方面的障礙。因此,組織具有動態(tài)的規(guī)�？烧{能力,可以最低的成本對外部需求做出敏捷變化,實現資源的最佳配置。
(五)“合作競爭”的觀念
傳統(tǒng)的競爭觀念是擊敗對手才算贏，有道是“同行是冤家”。虛擬企業(yè)的出現使人們逐漸意識到，沒有競爭對手、沒有上下游供應鏈的配合，就沒有企業(yè)生存的條件。這樣，昔日“你死我活”的競爭對手，面對共同的生存需要和長遠利益，今天必須在戰(zhàn)略聯(lián)盟中握手言歡。“合作競爭”已成為企業(yè)戰(zhàn)略中使用最頻繁的詞語，成為企業(yè)經營戰(zhàn)略的核心。當結為合作競爭伙伴關系的企業(yè)能夠持續(xù)地追求產品和服務的更多的新價值時，作為供應商或顧客的企業(yè)都能在各自市場中具備較強的競爭優(yōu)勢，而局限在顧客與供應商之間傳統(tǒng)交易關系中的競爭者則難以與之匹敵而逐漸退卻。以合作競爭的方式通過伙伴關系建立合作、共享資源，這種經營理念和經營模式不僅是整合傳統(tǒng)資源、有效利用或開發(fā)新資源的重要手段，而且也是規(guī)避風險、減少交易成本、不斷聚合企業(yè)市場競爭能力的戰(zhàn)略手段，同時，還是企業(yè)之間優(yōu)勢互補、實現“1+1〉2”的雙贏目標的.有效手段。
三、虛擬企業(yè)運作的幾種類型
縱觀各國虛擬企業(yè)的運作模式,形式很多,但真正運作成功的模式,主要有以下幾種類型：
(一)虛擬生產
通過協(xié)議、委托租賃等方式將生產車間外化，而企業(yè)自身只生產產品中最關鍵的部分,或者提供品牌、設計等,其他生產任務則交給一些專業(yè)公司完成,把全部精力放在確保和提高自身核心能力之上。馳名世界的耐克公司即采用這種形式，其耐克鞋，只有氣墊系統(tǒng)由耐克公司自己生產，其余業(yè)務均由外部供應商來完成，而公司則集中精力進行產品設計、品牌經營和成本銷售。日本的任天堂、香港的金利來，也根本沒有屬于自己的廠家，整個生產過程全通過外包來完成。
(二)人員虛擬
人員虛擬是一種借腦、集智活動，是企業(yè)將外部的智力資源與自身的智力資源相結合，以彌補自身智力資源不足的一種管理模式。隨著市場競爭的日益加劇，科學技術對經濟增長的貢獻越來越大。但是，由于市場需求變化加快以及技術開發(fā)的復雜性顯著增加，即使是大型企業(yè)，要完全依靠自身力量來贏得競爭優(yōu)勢也非易事。因此，越來越多的企業(yè)開始借助外部的人才資源以彌補自身智力資源的不足。如樂凱公司聘請麥肯錫、羅蘭貝格咨詢公司的管理專家為其做戰(zhàn)略規(guī)劃、管理咨詢。而有的企業(yè)可以不設人力資源部門,對員工的培訓直接委托專門的培訓機構來完成。
(三)功能虛擬
這是一種局部虛擬化的運作模式。一般而言，任何企業(yè)的資源相對于整個外部市場來說都是極其有限的。因而，在企業(yè)內部，總有一些部門的功能由于受到資源限制而顯得弱一些，有時甚至形成功能“真空”。在這種情況下，企業(yè)可以實施功能虛擬化策略，即借用外部力量來改善劣勢部門的功能。功能虛擬化形式包括虛擬營銷、虛擬儲運、虛擬廣告設計、虛擬結算和虛擬制造等。如微軟、康柏、松下、愛立信等著名廠商進入中國市場都是采用虛擬營銷的方式來實現的，全球最大的互聯(lián)網設備提供商思科系統(tǒng)公司則成功地采用了虛擬結算和虛擬制造系統(tǒng),使其具有強大的競爭力。
(四)品牌虛擬經營
品牌策略對每一個虛擬企業(yè)來說都是非常重要的，需要虛擬企業(yè)將自己的核心功能當作名牌商品一樣去培育、維護，以提高其知名度、美譽度和忠誠度，贏得較強的市場競爭能力。品牌虛擬經營實現了品牌與生產的分離，它使生產者更專注于生產，從而使品牌持有者從繁瑣的生產事務中解脫出來，專注于技術、服務與品牌推廣。耐克是品牌虛擬經營戰(zhàn)略最為成功的企業(yè)之一。從20世紀70年代初開始，耐克決定把精力主要放在設計與營銷上，具體生產則承包給勞動力成本低廉的其他國家和地區(qū)的廠家，以此降低生產成本，正是這種虛擬經營，使耐克在國際市場上獲得了強大的成本競爭優(yōu)勢。再如深圳意丹奴服飾有限公司，既不是制造商,也不是批發(fā)商,更不是零售商,它只是品牌商,它的工作就是塑造品牌、維護品牌。它通過表象策劃、物流系統(tǒng)、訓練中心和信息工作四項品牌管理支柱很快地整合了制造商、加盟商,僅用了兩年多時間便使200萬元的公司資產發(fā)展到2億元。
(五)戰(zhàn)略聯(lián)盟
指幾家擁有不同關鍵資源，彼此的市場有某種程度區(qū)隔的公司，為了彼此的利益進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換資源，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。如微軟初出茅廬時就將“視窗”與IBM公司聯(lián)盟。“視窗”是優(yōu)秀的面向對象的用戶友好界面，IBM則是久負盛名的PC制造商，雙方在聯(lián)盟中共贏。而世界著名的康柏電腦公司為了迅速攻進個人電腦市場，獲得競爭優(yōu)勢，一開始就與十多家知名的軟硬件公司結成戰(zhàn)略聯(lián)盟，而大部分零件均采用外包加工方式生產，本身只掌握快速的研究、開發(fā)能力及行銷網絡。如此輕巧的高彈性組合，配合低價策略，使它迅速進入個人電腦市場，成為全球個人電腦的第一品牌。日本的JVC公司與法國的辛普森公司兩者間實質是互換技能,辛普森公司需要產品技術和制造技術,而JVC公司則需要知道如何在分散的歐洲市場上銷售錄像機產品,由于優(yōu)勢互補,二者聯(lián)盟取得了成功。
四、虛擬企業(yè)的重要意義
虛擬企業(yè)的出現常常使參與聯(lián)盟的企業(yè)追求一種自身能力達不到的超常目標，即這種目標要高于企業(yè)運用自身資源可以達到的限度。因而，企業(yè)自發(fā)要求突破自身組織界限，與其他對此目標有共識的企業(yè)實現全方位的戰(zhàn)略聯(lián)盟，共建虛擬企業(yè)，這樣才有可能實現這一目標。
虛擬企業(yè)管理模式的興起,為我國企業(yè)的發(fā)展提供了重要的借鑒意義。
首先,應把提高核心競爭力作為自己的首要任務
核心競爭力是指企業(yè)創(chuàng)造附加價值最高的、并且是競爭對手難以模仿的能力,如企業(yè)擁有的著名品牌、專有技術、銷售網絡、專門人才等。虛擬企業(yè)運作模式告訴我們，只有企業(yè)擁有較強的核心競爭力，才可通過把自己處于弱勢的職能虛擬化，借助外部資源實現優(yōu)勢互補，獲得更大的發(fā)展。
其次,應在充分利用內部資源的前提下,積極開發(fā)外部資源
企業(yè)經營者應盡快轉變觀念,在充分利用企業(yè)內部資源的前提下,積極開發(fā)豐富的外部資源,通過多層次、多角度的合作,變競爭者為合作者,從追求一個企業(yè)的“單贏”變?yōu)閮蓚�企業(yè)的“雙贏”及多個企業(yè)的“群贏”。
再次，借助虛擬企業(yè)模式,提高顧客服務水平
顧客服務在國外已成為除產品、價格、渠道、促銷以外的第五個營銷組合要素,組建虛擬服務企業(yè)是提高顧客服務水平的有效途徑。
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