中國(guó)家族企業(yè)管理模式探析論文
摘要:家族企業(yè)是一種世界范圍內(nèi)普遍存在的組織形式，文章主要以家族企業(yè)為研究對(duì)象，客觀分析在中國(guó)特定的條件下家族企業(yè)的發(fā)展，探討其存在的合理性和發(fā)展過程中存在的弊端，并根據(jù)國(guó)外已經(jīng)成熟的家族企業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)，研究家族企業(yè)的管理模式和發(fā)展趨勢(shì)以及改革路徑。
關(guān)鍵詞:家族企業(yè);管理;兩權(quán)分離;企業(yè)文化;股權(quán)激勵(lì)
一、引言
家族企業(yè)是指企業(yè)的所有權(quán)和控制權(quán)不可分離地被家族成員緊密持有，家族成員對(duì)企業(yè)資產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)管理保持臨界控制權(quán)的企業(yè)，是由家庭契約連接的企業(yè)，是家族參與建立在家族控制遠(yuǎn)景和特殊家族性資源基礎(chǔ)之上的企業(yè)。
美國(guó)學(xué)者克林·蓋爾西克曾經(jīng)保守估計(jì)，家庭持有或經(jīng)營(yíng)的企業(yè)約占全世界企業(yè)中的65%到80%之間。事實(shí)上，早期的工業(yè)化確實(shí)是隨著家族手工作坊的興起而發(fā)展起來的，家族式經(jīng)營(yíng)是當(dāng)時(shí)主要的經(jīng)營(yíng)模式。即使在當(dāng)代，家族企業(yè)仍然是世界各國(guó)企業(yè)群體中數(shù)量最為龐大，經(jīng)濟(jì)最為活躍的。
中國(guó)是一個(gè)崇尚儒家“家”文化傳統(tǒng)的國(guó)度，家族不但成為中國(guó)人經(jīng)濟(jì)生活、文化生活及社會(huì)生活的核心，甚至也成為政治生活的主導(dǎo)因素。
幾千年根深蒂固的“家”文化對(duì)個(gè)人、企業(yè)的組織與行為產(chǎn)生了深遠(yuǎn)的影響。因此，研究家族企業(yè)的發(fā)展對(duì)研究中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有一定意義。
二、家族企業(yè)在中國(guó)的發(fā)展
中國(guó)20世紀(jì)70年代末到80年代初掀起了家庭經(jīng)營(yíng)的第一次浪潮。以晉江為例，在創(chuàng)業(yè)初期，為了節(jié)省管理成本，提高經(jīng)營(yíng)效率，多采取家庭式體制。家族內(nèi)部成員共同集資，共同創(chuàng)業(yè)，并借助經(jīng)濟(jì)體制轉(zhuǎn)軌過程中沿海地區(qū)所享有的政策優(yōu)勢(shì)，將企業(yè)逐漸發(fā)展起來。家族制的企業(yè)管理方法成為70%－80%的晉江民營(yíng)企業(yè)選擇的管理模式。
作為一種制度安排，家族企業(yè)的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國(guó)家族化企業(yè)的文化基礎(chǔ)，是以血緣關(guān)系以及以此延伸的網(wǎng)絡(luò)維系著的社會(huì)關(guān)系。在家庭企業(yè)初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎(chǔ)所構(gòu)成的泛家族網(wǎng)絡(luò)，能夠迅速整合各種資源，在很短的時(shí)期內(nèi)完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強(qiáng)大凝聚力。
血緣關(guān)系的維系，使得家族成員對(duì)家族有著高度的認(rèn)同感和使命感，因而他們對(duì)家族有著非利益維系的、由衷的神圣責(zé)任。沃爾瑪董事會(huì)成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對(duì)于其家族而言，與其說是財(cái)富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對(duì)其負(fù)責(zé)的遺產(chǎn)”。這種認(rèn)同感、使命感和責(zé)任心是保證家族企業(yè)歷久彌堅(jiān)的內(nèi)在因素之一。
在一般的家族企業(yè)中，家族成員不僅參與企業(yè)的日常管理，也參與利潤(rùn)的分配，所以他們更有動(dòng)力經(jīng)營(yíng)好企業(yè)，并且大多數(shù)家族企業(yè)管理者同時(shí)是企業(yè)的擁有者，他們更關(guān)注企業(yè)的傳承與發(fā)展，與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)注下一個(gè)季度的業(yè)績(jī)不同，他們會(huì)集中精力于長(zhǎng)期戰(zhàn)略，以上種種使得家庭企業(yè)面臨逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)的可能性大大降低。
同時(shí)家族企業(yè)中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個(gè)經(jīng)常溝通交流的小團(tuán)體，使得管理者的信息不對(duì)稱性以及管理者間的協(xié)調(diào)成本、對(duì)員工的監(jiān)督成本大為降低。
家族企業(yè)組織結(jié)構(gòu)多為扁平型，管理結(jié)構(gòu)較為簡(jiǎn)單。它保證了經(jīng)營(yíng)主體有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，由于管理環(huán)節(jié)減少，內(nèi)部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執(zhí)行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應(yīng)市場(chǎng)變化。
三、中國(guó)家族企業(yè)存在的弊端
美國(guó)布魯克林家族企業(yè)學(xué)院研究表明，約有70%的家族企業(yè)未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業(yè)在第4代以后還在經(jīng)營(yíng)。中國(guó)家族企業(yè)更有“富不過三代”之說。
資料顯示，中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為24年，恰好與企業(yè)創(chuàng)始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企業(yè)初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機(jī)制來實(shí)現(xiàn)自我擴(kuò)張。隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業(yè)的內(nèi)部關(guān)系更加復(fù)雜，更多的關(guān)系需要協(xié)調(diào)，無形中使管理復(fù)雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業(yè)組織機(jī)構(gòu)不規(guī)范，也會(huì)弱化管理的有效性。大多數(shù)家族企業(yè)的權(quán)力集中在以創(chuàng)業(yè)者為核心的家族成員手中，企業(yè)的興衰存亡很大程度上取決于創(chuàng)業(yè)者個(gè)人能力，容易造成決策失誤。
中國(guó)傳統(tǒng)家文化以及社會(huì)關(guān)系的“差序格局”特征使家庭企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生親疏關(guān)系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質(zhì)。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權(quán)，從而使得缺乏管理能力和經(jīng)驗(yàn)積累。這種管理資源的供應(yīng)不足進(jìn)一步造成家族企業(yè)人力資本的短缺，制約了家族企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)。這種家族企業(yè)的缺陷在關(guān)注“家”文化的中國(guó)表現(xiàn)得更加明顯，中國(guó)家族企業(yè)的管理層結(jié)構(gòu)更像一本盤根錯(cuò)節(jié)的家譜。
四、中國(guó)家族企業(yè)管理模式變遷趨勢(shì)
西方發(fā)達(dá)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中家族企業(yè)存活下來并發(fā)展壯大的絕大部分都成為著名跨國(guó)公司，其豐富經(jīng)驗(yàn)給中國(guó)提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內(nèi)尤其是歐美家族型企業(yè)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，筆者總結(jié)出以下趨勢(shì)，并進(jìn)而對(duì)中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展提出相應(yīng)的措施:1．所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)者分離，完善職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)世界500強(qiáng)中的家族企業(yè)基本在20世紀(jì)的八九十年代就實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)者逐漸剝離，完成了從家族經(jīng)營(yíng)向職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)營(yíng)的轉(zhuǎn)變。它們引進(jìn)現(xiàn)代管理制度，包括成立相互獨(dú)立的董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)組織體系，相互聯(lián)系，相互制約。這無疑保證了這些企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理不受到企業(yè)所有者個(gè)人素質(zhì)的制約，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)在管理專家的手中，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展。
所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)者分離最重要的一點(diǎn)要求就是引入職業(yè)經(jīng)理人，但中國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)不完善，職業(yè)經(jīng)理人的引入并不能達(dá)到理想的效果。
中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)辦者大多將自身參與管理的原因歸結(jié)于尋找匹配職業(yè)經(jīng)理人成本過高，風(fēng)險(xiǎn)過大。
社會(huì)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的評(píng)價(jià)、約束和監(jiān)督不力，容易導(dǎo)致職業(yè)經(jīng)理的敗德行為與“內(nèi)部人控制”，例如，在家族企業(yè)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人時(shí)，由于沒有相應(yīng)的法律條文保障雙方的權(quán)責(zé)明確，使得職業(yè)經(jīng)理人在失信、毀約后得不到應(yīng)有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場(chǎng)的種種不完善也加大了企業(yè)的委托代理成本與經(jīng)營(yíng)管理的風(fēng)險(xiǎn)。
因此建立公開、透明、健全的經(jīng)理人市場(chǎng)和信用評(píng)價(jià)體系顯得格外重要，這也是兩權(quán)分離的重要保障。這種體系能使經(jīng)理人在每個(gè)階段的行為都將對(duì)自己以后的市場(chǎng)交易產(chǎn)生影響，從而增加經(jīng)理人敗德行為的成本，使其從保護(hù)自身人力資本的角度進(jìn)行有效的自我約束。
2．培養(yǎng)泛家庭主義的企業(yè)文化，培養(yǎng)企業(yè)社會(huì)責(zé)任獲得持久生命力的家族企業(yè)，都有一個(gè)共性，即把員工看成是長(zhǎng)期的資源，同員工分享利潤(rùn)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中貫穿尊重員工、培養(yǎng)忠誠(chéng)的理念。盡管家長(zhǎng)權(quán)威式管理將從家族企業(yè)的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現(xiàn)代企業(yè)，并以泛家族主義管理模式被大量實(shí)踐。
泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對(duì)外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強(qiáng)調(diào)相互依賴、和諧統(tǒng)一、高度信任�！跋駥�(duì)待家人一樣對(duì)待員工”，讓企業(yè)不再是家族的企業(yè)，而是家族和員工需要共同維護(hù)的企業(yè)。把企業(yè)的興衰榮辱分散到每一個(gè)員工身上，形成一股凝聚力。
隨著社會(huì)的發(fā)展，家族企業(yè)的價(jià)值不應(yīng)僅局限在提高雇員技能、保持持續(xù)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)財(cái)富，應(yīng)當(dāng)更多地走向社會(huì)，在其經(jīng)營(yíng)宗旨上則表現(xiàn)為更加強(qiáng)調(diào)社會(huì)責(zé)任，在傳播家文化、勤勉、團(tuán)隊(duì)合作和責(zé)任承諾等等價(jià)值觀方面做出貢獻(xiàn)，為社會(huì)提供隱形的公共產(chǎn)品，進(jìn)一步社會(huì)化，只有這樣家族企業(yè)才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認(rèn)可，從而順暢地發(fā)展下去。
3．完善人才選拔機(jī)制
從歐美家族企業(yè)的管理轉(zhuǎn)型來看，以契約關(guān)系取代家族社會(huì)關(guān)系紐帶是家族企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)，對(duì)管理崗位職責(zé)
進(jìn)行明確規(guī)定，把契約意識(shí)貫徹到包括家族成員在內(nèi)的每一個(gè)員工，并當(dāng)家族成員難以適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展要求時(shí)，建立一個(gè)科學(xué)合理的家族成員退出機(jī)制。在選定接班人方面，歐美家族企業(yè)并不會(huì)過于強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)的管理權(quán)。如果“接班人”不適合接管企業(yè)，他們會(huì)選擇職業(yè)經(jīng)理人，或建立一個(gè)由律師、銀行家及職業(yè)經(jīng)理人組成的團(tuán)隊(duì)協(xié)助繼承人管理企業(yè)。這幾點(diǎn)是中國(guó)家族企業(yè)需要學(xué)習(xí)的。
具體來說，第一，“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，崗位描述明確、責(zé)權(quán)清晰，保證信息傳達(dá)暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構(gòu)，從而規(guī)范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。第二，“在外強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，家庭成員帶動(dòng)非家族成員，并且，賦予非家族成員監(jiān)督權(quán)，對(duì)關(guān)聯(lián)家族成員形成督促與監(jiān)管，對(duì)外以強(qiáng)勢(shì)的家族集體出現(xiàn)。
4．推行股權(quán)激勵(lì)
實(shí)施管理層持股，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)，是保證職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)股東利益統(tǒng)一的最為有效的措施，能夠最大限度地優(yōu)化配置人力資本，并且有效規(guī)避道德風(fēng)險(xiǎn)。
對(duì)于已改制的家族企業(yè)，家族企業(yè)的股份可部分出讓給職業(yè)經(jīng)理人;對(duì)于還是獨(dú)資的家族企業(yè)，可將企業(yè)改制與推行管理層持股相結(jié)合，根據(jù)企業(yè)的總資產(chǎn)或凈資產(chǎn)等有關(guān)具體情況，如實(shí)合理確定股本總額和管理層持股數(shù)額以及比例。應(yīng)該本著激勵(lì)的目的，開辟多種購(gòu)股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優(yōu)惠和便利。
在推行股權(quán)激勵(lì)的同時(shí)，為了保證現(xiàn)階段所有者對(duì)企業(yè)的最終控制權(quán)，可以通過契約形式限制其表決權(quán)。家族企業(yè)甚至還可以通過其他一系列配套股權(quán)激勵(lì)措施，比如實(shí)行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈(zèng)予企業(yè)股票期權(quán)等優(yōu)化配置人力資本。
五、總結(jié)
面對(duì)日益開放的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，家族企業(yè)內(nèi)部存在的缺陷嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的生存和發(fā)展。要想克服這種缺陷，只有順應(yīng)環(huán)境。當(dāng)這個(gè)家族企業(yè)發(fā)展到一定程度時(shí)，不再僅僅是這個(gè)家族的私有物，而是所有員工的企業(yè)，是社會(huì)的企業(yè)，關(guān)系所有員工的生計(jì)，家族企業(yè)的負(fù)責(zé)人要意識(shí)到這種責(zé)任，并承擔(dān)起這種責(zé)任。
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