中國家族企業管理模式探析論文
摘要:家族企業是一種世界范圍內普遍存在的組織形式，文章主要以家族企業為研究對象，客觀分析在中國特定的條件下家族企業的發展，探討其存在的合理性和發展過程中存在的弊端，并根據國外已經成熟的家族企業的發展經驗，研究家族企業的管理模式和發展趨勢以及改革路徑。
關鍵詞:家族企業;管理;兩權分離;企業文化;股權激勵
一、引言
家族企業是指企業的所有權和控制權不可分離地被家族成員緊密持有，家族成員對企業資產和經營管理保持臨界控制權的企業，是由家庭契約連接的企業，是家族參與建立在家族控制遠景和特殊家族性資源基礎之上的企業。
美國學者克林·蓋爾西克曾經保守估計，家庭持有或經營的企業約占全世界企業中的65%到80%之間。事實上，早期的工業化確實是隨著家族手工作坊的興起而發展起來的，家族式經營是當時主要的經營模式。即使在當代，家族企業仍然是世界各國企業群體中數量最為龐大，經濟最為活躍的。
中國是一個崇尚儒家“家”文化傳統的國度，家族不但成為中國人經濟生活、文化生活及社會生活的核心，甚至也成為政治生活的主導因素。
幾千年根深蒂固的“家”文化對個人、企業的組織與行為產生了深遠的影響。因此，研究家族企業的發展對研究中國經濟發展具有一定意義。
二、家族企業在中國的發展
中國20世紀70年代末到80年代初掀起了家庭經營的第一次浪潮。以晉江為例，在創業初期，為了節省管理成本，提高經營效率，多采取家庭式體制。家族內部成員共同集資，共同創業，并借助經濟體制轉軌過程中沿海地區所享有的政策優勢，將企業逐漸發展起來。家族制的企業管理方法成為70%－80%的晉江民營企業選擇的管理模式。
作為一種制度安排，家族企業的存在說明了其存在的合理性，以“家”為重心的儒家文化是中國家族化企業的文化基礎，是以血緣關系以及以此延伸的網絡維系著的社會關系。在家庭企業初期，這種以血緣、親緣和地緣為基礎所構成的泛家族網絡，能夠迅速整合各種資源，在很短的時期內完成原始資本的積累和人力資本的積累，具有強大凝聚力。
血緣關系的維系，使得家族成員對家族有著高度的認同感和使命感，因而他們對家族有著非利益維系的、由衷的神圣責任。沃爾瑪董事會成員約翰沃頓說過，“沃爾瑪對于其家族而言，與其說是財富，還不如說是一種信任或是每名家族成員都將對其負責的遺產”。這種認同感、使命感和責任心是保證家族企業歷久彌堅的內在因素之一。
在一般的家族企業中，家族成員不僅參與企業的日常管理，也參與利潤的分配，所以他們更有動力經營好企業，并且大多數家族企業管理者同時是企業的擁有者，他們更關注企業的傳承與發展，與職業經理人關注下一個季度的業績不同，他們會集中精力于長期戰略，以上種種使得家庭企業面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。
同時家族企業中，管理者由于皆為家庭成員，容易形成一個經常溝通交流的小團體，使得管理者的信息不對稱性以及管理者間的協調成本、對員工的監督成本大為降低。
家族企業組織結構多為扁平型，管理結構較為簡單。它保證了經營主體有充分的經營自主權，由于管理環節減少，內部信息溝通順暢，使公司決策迅速，執行有力，也保證了做出的決策能更靈活地適應市場變化。
三、中國家族企業存在的弊端
美國布魯克林家族企業學院研究表明，約有70%的家族企業未能傳到下一代，88%未能傳到第3代，只有3%的家族企業在第4代以后還在經營。中國家族企業更有“富不過三代”之說。
資料顯示，中國家族企業的平均壽命為24年，恰好與企業創始人的平均工作年限相同。
首先，在家族企業初期，資本主要依靠自我投入、自我積累的聚集機制來實現自我擴張。隨著企業的成長，其有限資源聚集能力開始凸顯。其次，家族企業的內部關系更加復雜，更多的關系需要協調，無形中使管理復雜化，管理成本也隨之提高。第三，家族企業組織機構不規范，也會弱化管理的有效性。大多數家族企業的權力集中在以創業者為核心的家族成員手中，企業的興衰存亡很大程度上取決于創業者個人能力，容易造成決策失誤。
中國傳統家文化以及社會關系的“差序格局”特征使家庭企業內部產生親疏關系的信任差異以及任人唯親的決策傾向，這一方面打擊了非家族成員的工作熱情，也阻礙了家族成員提升自我素質。中低層次的非家族管理者沒有得到足夠授權，從而使得缺乏管理能力和經驗積累。這種管理資源的供應不足進一步造成家族企業人力資本的短缺，制約了家族企業的持續成長。這種家族企業的缺陷在關注“家”文化的中國表現得更加明顯，中國家族企業的管理層結構更像一本盤根錯節的家譜。
四、中國家族企業管理模式變遷趨勢
西方發達市場經濟國家中家族企業存活下來并發展壯大的絕大部分都成為著名跨國公司，其豐富經驗給中國提供了有益的借鑒。縱觀全球范圍內尤其是歐美家族型企業經營的發展，筆者總結出以下趨勢，并進而對中國家族企業的發展提出相應的措施:1．所有權和經營者分離，完善職業經理人市場世界500強中的家族企業基本在20世紀的八九十年代就實現所有權和經營者逐漸剝離，完成了從家族經營向職業經理人經營的轉變。它們引進現代管理制度，包括成立相互獨立的董事會、監事會和經營組織體系，相互聯系，相互制約。這無疑保證了這些企業經營管理不受到企業所有者個人素質的制約，企業的經營權在管理專家的手中，企業也能得到更好的發展。
所有權和經營者分離最重要的一點要求就是引入職業經理人，但中國職業經理人市場不完善，職業經理人的引入并不能達到理想的效果。
中國家族企業創辦者大多將自身參與管理的原因歸結于尋找匹配職業經理人成本過高，風險過大。
社會對職業經理人的評價、約束和監督不力，容易導致職業經理的敗德行為與“內部人控制”，例如，在家族企業引進職業經理人時，由于沒有相應的法律條文保障雙方的權責明確，使得職業經理人在失信、毀約后得不到應有的制裁，失信的成本太低，從而失信行為泛濫。市場的種種不完善也加大了企業的委托代理成本與經營管理的風險。
因此建立公開、透明、健全的經理人市場和信用評價體系顯得格外重要，這也是兩權分離的重要保障。這種體系能使經理人在每個階段的行為都將對自己以后的市場交易產生影響，從而增加經理人敗德行為的成本，使其從保護自身人力資本的角度進行有效的自我約束。
2．培養泛家庭主義的企業文化，培養企業社會責任獲得持久生命力的家族企業，都有一個共性，即把員工看成是長期的資源，同員工分享利潤，在企業經營中貫穿尊重員工、培養忠誠的理念。盡管家長權威式管理將從家族企業的管理模式中消失，但家庭主義色彩仍然廣泛地存在于現代企業，并以泛家族主義管理模式被大量實踐。
泛家庭主義管理是指不再僅僅局限于家族成員，而是對外部管理資源灌輸家的精神或者理念，強調相互依賴、和諧統一、高度信任�！跋駥Υ胰艘粯訉Υ龁T工”，讓企業不再是家族的企業，而是家族和員工需要共同維護的企業。把企業的興衰榮辱分散到每一個員工身上，形成一股凝聚力。
隨著社會的發展，家族企業的價值不應僅局限在提高雇員技能、保持持續經營和創造經濟財富，應當更多地走向社會，在其經營宗旨上則表現為更加強調社會責任，在傳播家文化、勤勉、團隊合作和責任承諾等等價值觀方面做出貢獻，為社會提供隱形的公共產品，進一步社會化，只有這樣家族企業才能真正脫下家族的外衣，得到公眾的認可，從而順暢地發展下去。
3．完善人才選拔機制
從歐美家族企業的管理轉型來看，以契約關系取代家族社會關系紐帶是家族企業發展的趨勢，對管理崗位職責
進行明確規定，把契約意識貫徹到包括家族成員在內的每一個員工，并當家族成員難以適應企業進一步發展要求時，建立一個科學合理的家族成員退出機制。在選定接班人方面，歐美家族企業并不會過于強調對企業的管理權。如果“接班人”不適合接管企業，他們會選擇職業經理人，或建立一個由律師、銀行家及職業經理人組成的團隊協助繼承人管理企業。這幾點是中國家族企業需要學習的。
具體來說，第一，“在內部弱化家族企業特征”，崗位描述明確、責權清晰，保證信息傳達暢通，力求讓所有員工明確知道公司的組織架構，從而規范化管理，在管理職位及核心崗位上盡量減少來自家族成員的干擾。第二，“在外強化家族企業特征”，充分發揮企業中家族成員利于團結共進的好處，家庭成員帶動非家族成員，并且，賦予非家族成員監督權，對關聯家族成員形成督促與監管，對外以強勢的家族集體出現。
4．推行股權激勵
實施管理層持股，對職業經理人進行有效的股權激勵，是保證職業經理人和企業股東利益統一的最為有效的措施，能夠最大限度地優化配置人力資本，并且有效規避道德風險。
對于已改制的家族企業，家族企業的股份可部分出讓給職業經理人;對于還是獨資的家族企業，可將企業改制與推行管理層持股相結合，根據企業的總資產或凈資產等有關具體情況，如實合理確定股本總額和管理層持股數額以及比例。應該本著激勵的目的，開辟多種購股通道，在不損害原有股東利益的前提下向管理層持股提供優惠和便利。
在推行股權激勵的同時，為了保證現階段所有者對企業的最終控制權，可以通過契約形式限制其表決權。家族企業甚至還可以通過其他一系列配套股權激勵措施，比如實行優先認股制度和贈予企業股票期權等優化配置人力資本。
五、總結
面對日益開放的經濟環境和日趨激烈的市場競爭，家族企業內部存在的缺陷嚴重阻礙了企業的生存和發展。要想克服這種缺陷，只有順應環境。當這個家族企業發展到一定程度時，不再僅僅是這個家族的私有物，而是所有員工的企業，是社會的企業，關系所有員工的生計，家族企業的負責人要意識到這種責任，并承擔起這種責任。
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