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淺析高校人力資源管理方式的轉變和創新
摘要：高校人力資源具有獨特的性質，其資源的數量、質量和開發使用情況決定了所培養人才的質量和素質。針對高校人力資源管理中的問題，有必要探尋一種新的管理模式—柔性化管理，即從“以人為本”、“優化配置”、“完善激勵”三個方面著手，依賴這種新的人力資源管理模式，力圖提高高校職工的向心力、凝聚力與歸屬感，從而促進高校的可持續發展。
關鍵詞：高校人力資源 管理模式 柔性管理
知識經濟時代的到來使人們充分地認識到，國際競爭的實質已轉變為人才的競爭，而人才培養這一重任的直接承擔者就是高校。高校人力資源的數量、質量和開發使用情況決定了其所培養人才的質量和素質，因而針對高校人力資源管理現存問題，探尋高校人力資源管理的新方式，對深化高校教育改革，促進高校的可持續發展具有十分重要的意義。
一、高校人力資源的特點
高校人力資源包括教學科研人員、教輔人員和行政人員三部分，除了具有高智力、高技能等人力資源的一般屬性外，還有其獨特之處。
1.高校人力資源個體需求具有多樣性
高校教職工的個人需求不僅表現在其有物質需求，更多的表現在其精神需求方面。
2.高校人力資源具有較強主觀能動性
人力資源與其他資源的最大區別在于主觀能動性，尤其是高校教學科研群體，在時間、意志方面有很大的自由，不能像企業那樣嚴格按進程管理。另外，高校知識分子所追求的高層次精神需求占據重要地位，正是那些創造成就和自我實現的需要促使他們不斷進取、勇于探索鉆研。
3.高校人力資源流動性強
人力資本價值的實現和增值，要通過人力資源的流動來實現.人才流動是市場經濟條件下市場對人力資源優化配置的必然現象。人才流動總是受到經濟利益、社會地位和生存環境等利益機制的驅動，人們向往著更好的發展機會、更好的工作環境和物質待遇，高校教師也不例外。因此，如何穩定教師隊伍是高校人力資源管理需要解決的重要問題。
4.高校人力資源是難以量化勞動價值的資源
高校人力資源的勞動價值難以精確計量，因為其本身有很強的創造力、獨立性和自我意識，且轉化成經濟價值和人的發展價值的周期較長。
二、高校人力資源管理現狀
1.封閉式的運行狀態
長期以來，人事管理部門普遍被認為是“管人的部門”。從具體的人事管理的過程來看，管理過程較偏重于強調事而忽略人，對被管理者較多地強調服從組織安排，而忽略了被管理者個人的需要和個性傾向，在選用、考核、獎勵、職務升降等方面，實施標準的主觀隨意性較大。人事管理的運行模式是自上而下，這種垂直型的模式依靠的是上級的意志和需要，教職工作為被管理對象，對人事管理的政策、目標、標準、手段和過程沒有條件行使應有的了解權、參與權和監督權。
2.工作方法的被動性
傳統的人事管理具有鮮明特征:一是視事為重心，把人降格為“執行指令的機器”。管理往往局限于為事配人，而不著眼于人的勞動價值的開發利用，沒有意識到人是一種重要的社會生產資源。二是視人為單位、部門的財產，只重擁有不重使用。人才閑置、人才浪費現象普遍。三是人事管理者的職能僅僅是執行上級下達的人事調配命令，而失去了管理的主動性。這種傳統的人事管理離開了對人這一因素的研究和科學管理，從而嚴重浪費了社會資源，挫傷了勞動者的積極性和創造性。
3.人員考核制度不合理
目前，很大一部分高校對教師的績效考核采用“量化管理”，無論是對業務水平還是對教學、科研能力的考核，除了教學課時、發表論文、項目課題等硬性指標外，大多缺乏其他有效措施。這樣就縮小了教師的自由創造空間，造成了弄虛作假、粗制濫造之風的盛行。
4.激勵手段較為單一
高校在對教職工的激勵方面過分強調生活和待遇的問題，往往忽視如何才能使人充分發揮最大的潛能，達到自我實現的需要。在制定人才策略時，大多只注重住房、安家費等問題，而忽視了如何創造適合人才發展、實現價值的環境和平臺，缺乏充分發揮人才作用的機制。
三、高校人力資源管理方式的轉變和創新
高校人力資源柔性化管理就是將柔性理念運用到人力資源管理當中。柔性管理從本質上說，是以“人性化”為標志，強調靈敏與彈性，注重平等與尊重。柔性管理是在研究人的心理和行為規律的基礎上，以尊重人的人格獨立與個人尊嚴為前提，以提高人的向心力、凝聚力與歸屬感為出發點，實行“以人為本”的分權化管理。
高校實行人力資源柔性管理的最大特點在于其不是主要依靠外在控制，而是依靠校園文化、管理環境，從內在激發每個教職員工的積極性、主動性和創造力，發掘他們的潛力，使他們真心真意的想學校之所想，為學校發展盡自己最大的能力。柔性管理是內在重于形式、身教重于言傳、肯定重于否定、激勵重于控制、務實重于務虛。在高校人力資源管理柔性化后，管理者更加看重的是教職工的積極性和創造性，依賴的是教職工的自我主動和自我約束。
1.以人為本
以人為本是一種尊重人的思維方式和價值取向，它要求尊重人、依靠人、為了人、塑造人，以人的需要和滿足為基礎，以人的生活條件來分析和解決與人有關的一切問題，把人作為手段與目的的統一。高等院校知識分子的要求不僅僅是生存的問題，更是發展的問題。高校人力資源管理應該將重點放在對教職工的尊重與整體的關懷方面，把教職工積極性的充分發揮、教職工全面發展、提高群體綜合素質、營造和諧人際關系等作為管理工作的出發點和歸宿點，并貫穿于整個的管理過程。管理轉向對人的政治上關心、工作上支持、生活上保障，以事業凝聚人，以環境造就人，以機制激勵人，激發人的活力。
2.優化配置人力資源
高校應通過定編定崗，合理配置各類教職員工，精簡管理機構和機關工作人員，根據學校專業設置和學校發展需要設計教學課程及培養方案，并在此基礎上確定教師聘任制度，配置相應的科研機構和科研人員。其次，后勤服務推向社會，以市場機制加以規范，如此既能降低學校的自身管理成本，又分流了冗余的后勤服務人員。
同時，高校應采取靈活的人才引進機制和競爭性的人才分流機制來促進人才的合理流動。人才引進應有序，要形成保護人才的環境，尊重知識、尊重人才，營造民主寬松的工作環境和生活環境，包容人才個性的多樣化，最大限度地調動人的積極性、主動性和創造性，做到人盡其才，才盡其用，真正用好人才、留住人才。另外，人才引人要貫徹公平、公開、競爭的原則，面向社會公開錄用人才，并進一步完善人才的保障機制，制定優惠政策吸引人才，使他們能全身心的投人到工作中去。高校的人才流動是市場經濟條件下人力資源優化配置的必然結果，要樹立“能進能出，能上能下”的觀念，促進高校人才的有序流動。
3.完善激勵機制
建立完善人才激勵機制，可以激發教職工的創造能力，教師職稱的終身制和單一制不利于激發教師的縱深發展，單一的物質激勵方式也會抑制教師創造潛能的發揮，應該建立一個多維的激勵體系。
(1) 改革分配制度
收人分配中的平均主義不利于調動教師的積極性和創造性。分配制度是激勵機制的核心，是激勵的重要手段。高校收人分配制度改革應在內部分配機制上多樣化，與崗位掛鉤、與責任掛鉤、與績效掛鉤，建立起以基本工資、崗位工資、績效工資為基本結構，以崗位工資、績效工資為主體的崗位績效工資制度，并輔以社會保險和福利相結合。學�？砂唇虒W、管理、科研分類定崗，按照崗位性質、責任大小、工作內容等因素確定各崗位的工資待遇�？刹捎酶偁幧蠉忞p向選擇的辦法按崗定人、以崗定薪，增加競爭性和使命感。政策上要加大分配制度改革的力度，建立起以效率優先兼顧公平和多種分配制度并存的各種收人分配獎勵制度，通過崗位津貼的考核、科研獎勵等措施調動教師的積極性和創造性，推動以績效工資為主體的業績與獎酬動態分配機制。
(2)加強績效考核
由于不同學科在科研工作的內容、性質和特點上具有較大差異，成果的表現形式、層次類型多樣，因此如何對高校的科研業績作出全面、公正、準確的評價是學�？蒲泄芾淼囊豁椫匾ぷ鳌８咝＝處煹墓ぷ骶哂休^高的知識含量，需要較強的創造性，如果在考核過程中過分量化，重數量輕質量，就會缺乏科學性和公正性。績效考核應是一種分類分層的綜合考核，著重從學術原創性、學術貢獻和學術潛力三個層面進行評價，建立起一個科學合理的績效評估標準，完善激勵考核辦法，將千篇一律的業績考核轉向分類分層的綜合考核方法。
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