酒店財務管理創新策略
企業加快ERP財務管理系統的使用，實現網絡信息化的供應鏈管理模式、成本控制管理、預警系統等，實現從采購的談判時間、信息成本的降低，到庫存成本的降低。
摘要：
管理轉型下的財務管理改進方案，將酒店的物控管理、預算管理、風險控制、成本控制等方面進行改進，通過優化組織治理結構、提高財務人員的專業水平;通過健全ERP財務管理系統和完善財務管理制度，建立戰略成本控制機制、構建以價值為中心的預算管理、強化風險監督制度以及基于供應鏈管理理念進行采購和供應商的管理，旨在使改進后的財務管理體系可以很好地服務于管理轉型期的酒店，對酒店的發展和競爭力的提升具有實際意義。
關鍵詞：
酒店;管理轉型;財務管理;創新策略
2012年以來，中央新政的實行、國際化酒店品牌如喜來登、假日集團等一系列著名的國際酒店管理集團陸續進入中國市場。一方面，促進了中國酒店業管理水平的提高，另一方面加劇了供需矛盾，使國內飯店業的盈利能力急劇下降，使酒店業面臨的競爭越來越激烈。酒店的經營管理轉型步伐加快，酒店的經營管理越來越向著集團化、品牌化、信息化方向發展，酒店的財務管理體系必須創新優化才能適應新形勢的變化。
一、酒店財務管理創新設計的基本思路和基本原則院
(一)建立以價值鏈為基礎的、以價值創造型財務管理模式為理念的財務管理體系。利用價值鏈分解分析等工具，提出相應的創新策略。
(二)財務管理體系的創新優化與企業經營目標一致，反映了酒店各層級戰略的目標和要求，追求企業價值最大化。
(三)在過去運行的財務管理模式基礎上進行創新，對運行好的管理制度繼續采用，鞏固良好效應;對不足部分進行改善創新，提高酒店整體價值;酒店財務管理創新設計的基本原則遵循目標的明確性原則，系統性原則，責、權、利的一致性原則，效益配比性原則和人本管理原則。
二、酒店財務管理的創新策略
(一)優化組織治理結構
酒店內部延續多年的“直線-職能”的組織結構，保持了直線型集中統一指揮的'優點，又吸收了職能型分工細密、注重專業化管理的長處，但是隨著信息技術和手段的空前強化，層級結構不斷淡化、扁平化，以“作業”、“流程”為中心的合作小組動態企業組織結構更具有優勢。酒店內部部門可以自由形成SBU(戰略事業單位)，制定全酒店綜合的業務過程標準和政策，形成成本中心、費用中心、收入中心、利潤中心和投資中心這些職責清晰的責任中心，便于識別、評估和降低風險。
(二)完善財務管理制度
酒店目前處于經營管理轉型升級階段，財務部門應該重新強調、明確財務管理的任務。借助SBU工作原理和分解分析價值鏈工具，清晰企業內部哪些單位是創造價值的，哪些是限制了企業價值創造能力;財務治理層面，考慮包括單一層級的財務治理問題和集團的財務控制與財務評價問題。在此基礎上，積極整理目前好的政策流程，加以完善和修訂;完善每一財務管理環節的制度和操作流程;重構價值鏈，優化指標，簡化流程、操作，提高工作效益，讓財務管理和分析起到真正支撐經營決策的作用。
(三)使用戰略成本管理來對改進成本控制
為將成本管理體系與經營理念充分結合，解決“當經營環境發生變化，成本控制單位無法根據實際情況有效進行運營，進而影響企業價值最大化”的問題，戰略成本管理的方法可以使企業看到各類“顯性成本”的同時，對各類“隱性成本”也加以控制。顯性成本包括人工成本、材料成本等，隱性成本包括組織成本、協調成本等等。
對于這些“隱性成本”的控制，除了傳統的成本控制手段外，更應從企業戰略層面來考慮成本消減，將成本控制和提升企業競爭優勢聯系在一起。從企業運作的角度來說，價值鏈既是企業價值逐步創造的過程，同時也是企業成本逐步發生的過程。
價值鏈上各價值活動是企業各項成本發生和轉換的環節。因此，企業應該對內部價值鏈上各價值活動的成本和收益進行分析，對那些不經濟(不經濟的價值活動指的是某價值活動創造的價值不能彌補其產生的成本，從而存在控制、削減或外包的可能性)、不必要的價值活動進行控制或削減，從而降低成本。
(四)構建價值視角的企業預算管理機制
從價值管理的視角出發，從盈利、風險與增長的平衡發展為基本理念，在分析內外部環境的基礎上，構建完善的預算管理制度，形成運行機制、激勵機制、控制機制和風險管理機制相互協調的有機體。通過這一模塊預算管理機制的實施，不僅將預算管理與戰略有機的結合起來，作為企業運行的重要控制理念與手段，而且使目標確定、過程控制及業績考核等一系列生產經營活動相協調，從而發揮公司的戰略、協調、控制及策略作用。
(五)基于供應鏈管理理念進行采購和供應商的管理
充分考慮酒店的物資流動特色，基于大工業供應鏈理論基礎上，形成可操作性、投入相對較小的供應鏈管理模式。從內容上看，酒店的供應鏈管理應當承擔整體供應鏈管理內容的元素角色，包括酒店內部、酒店與其他企業之間的運輸配送、實物分銷、合作伙伴關系管理、供應鏈設計等內容。酒店的供應鏈管理應當包括企業內部供應鏈管理及與上下游節點連結關系管理。供應鏈管理的運作思路可分為供應鏈重新設計、供應鏈管理實施、供應鏈績效評估三個過程。
(六)強化風險監督制度，健全財務管理系統
(1)制度方面
嚴格應收擔保賬務的管理制度，每一筆擔保賬務都有較為完善的擔保手續，加強擔保帳產生環節的控制，審核過期合同及合同有效性，每季度與擔保人簽訂擔保書，增強法律保護意識，結合工資對擔保帳實施動態考核強化管理;會計核算環節，建立費用監控體系，檢查費用開支方向，跟蹤費用使用效果，擴大會計核算的職能;內部審計應將內部控制制度的執行情況作為工作的重點，加大審計審核力度，審計工作開展更加深入。從收銀員第一線人員強化審計意識，便于事中審計，并能在樓面有效實施監督職責。
(2)ERP管理系統
加快ERP財務管理系統的使用，實現網絡信息化的供應鏈管理模式、成本控制管理、預警系統等，實現從采購的談判時間、信息成本的降低，到庫存成本的降低，提高對供應商的談判能力，降低信用風險等;各種風險監控體系的構建，通過數據庫和系統程序及時反映預警信息等。
(七)優化人員結構，加強員工財務管理的培訓，定期組織學習活動
專業化人才短缺是企業發展的瓶頸，具有一批高素質人才，不管從接受能力還是執行能力來看，都有長足的進步，將利于企業的經營發展。首先在招聘環節中，制定出符合企業發展的人員需求標準，以具有競爭力的工資薪酬吸引人才，提高部門的人員結構。其次持續有效的教育與培訓是實施價值創造型財務管理模式的關鍵成功因素之一。價值創造型財務管理模式本身就是一種管理變革，員工必須解放思想，接受新知識，將新理念具體到某一崗位業務技術。從這一過程中，灌輸管理知識，提高員工財務管理意識，并根據分析結果改善管理制度，得出對經營有效的決策支持等。
三、總結
針對改進后的財務管理體系在酒店實施過程中可能遇到的障礙，需要高管支持、組織保障、有效溝通、全員參與、機制建設等保障措施。改進后的財務管理體系可以很好地服務于管理轉型期的酒店，通過規范化的控制手段，確保酒店經營的效率性、效果性、安全性、可靠性，對酒店的發展和競爭力的提升具有實際意義。
參考文獻：
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