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競爭環境下企業的創新經營戰略
在激烈的市場競爭環境下要確保經營成功，必須能有效地適應市場的變化，權衡自身的上風與劣勢，不斷調整和創新企業的經營戰略，以適應新的經營環境和的要求。企業創新經營戰略的成功不僅取決于經營戰略制定得正確與否，而且還取決于戰略實施過程中的企業經營資源的優化及根據外部環境和內部條件的變化調整經營戰略的能力。企業要提升自身的核心競爭上風就要在變化的市場環境下，制定創新的經營戰略，開發新技術和新產品，創造市場新需求。本文將從以下幾個方面探討：一、完善企業供給鏈的經營戰略
在當今市場競爭非常激烈的環境下，企業已意識到僅靠價格、質量、服務已無法贏得競爭的上風，僅靠自身的資源已不能有效地參與市場競爭，必須把經營過程中的相關企業融進一個緊密的供給鏈中，才能有效地抵御各種經營風險。有關學者曾指出，市場上只有供給鏈，沒有企業，真正的競爭已不是單個企業之間的競爭，而是一個由供給鏈連接的企業群之間的競爭，也就是供給鏈與供給鏈之間的競爭。供給鏈是一個將供給商、制造商、分銷商和零售商直至終極的用戶聯成一體的功能性結構。供給鏈隨著全球化而出現，它是原材料供給商、產品生產商、批發分銷商、零售商等企業從商品生產、采購、運輸、存儲、配送、分銷、零售直至終極送到顧客手中的全過程所包含的計劃、治理、營銷、服務等一系列銜接活動，以及它們在顧客與供給商之間形成的一個個環環相扣的鏈條。每個企業都是實現價值鏈轉換的戰略性相關活動的一部分，只有供給鏈中的每一個企業都比其競爭對手更廉價或更出色地開展這些戰略活動，才能取得綜合競爭的上風從而實現共贏。
企業獲得和保持競爭上風不僅取決于對供給鏈的理解以及如何建立供給鏈，而且更取決于企業如何適應供給鏈和完善供給鏈，動態開放和協調一致的企業供給鏈將為企業在市場競爭中取得競爭上風創造有利條件。通過供給商或生產商的價值鏈結構或者改善銷售商與供給商之間的關系，可以減少流通環節，縮短流通時間，降低物流的用度，使銷售商與供給商雙方受益。市場競爭的加劇使人們發現任何一家企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，必須聯合與本企業的技術開發及新產品研制、物品的采購及供給、產品制造及工藝革新、產品的終端銷售及售后服務等業務相關的上下游企業，建立一條經濟利益相連、核心上風互補、業務關系緊密的供給鏈，實現上風互補，充分利用一切可利用的資源來適應復雜的市場環境，共同增強市場競爭實力。因此，企業內部的供給鏈治理要延伸和發展成為全行業的供給鏈治理，使多個企業實現協作經營，實現資源和信息共享，加速供給鏈的物流速度，營造競爭環境下的整體上風。
二、建立企業戰略同盟的經營戰略
隨著世界經濟的一體化，企業（尤其是跨國企業）的競爭日益激烈，無論是競爭的強度、方式、手段和策略，還是競爭的范圍及結果都大大超出了以往。企業為了增強其核心競爭上風，優化產品、技術、資本、市場和人才等資源結構，紛紛尋求與其他企業建立各種形式的企業戰略同盟。企業要想在未來的市場競爭中立于不敗之地，在充分發揮自身核心專長的同時，必須在新技術開發、新產品設計、新工藝采用、新質量標準控制、新市場拓展等方面與其他企業合作，建立企業間的戰略同盟，實現企業內部資源和外部資源的優化組合，提升企業的核心競爭上風。在進步日益加快的全球化市場競爭中，越來越多的企業（尤其是跨國公司）已熟悉到，單憑企業自身的資源能力已很難在較短的時間內研制出更先進的產品和技術，很難在激烈競爭的市場環境中生存和發展，更無法實現其更高層次的戰略目標。為了企業的長遠發展目標和應對強大的市場競爭壓力，企業間的競爭關系已開始進行戰略性的調整，紛紛從對立競爭轉向合作競爭，其合作競爭的主要形式就是建立企業間的戰略同盟，實現既合作又競爭從而避免兩敗俱傷的局面。企業戰略同盟作為企業組織制度的創新，既是企業制定經營戰略的重要選擇，也是企業強化其競爭上風的重要手段。企業戰略同盟的興起與迅速發展推動了企業治理和實踐的進步，從而使企業治理逐步形成了以合作競爭替換單純競爭為特征的新的企業經營戰略模式。
所謂企業戰略同盟是指兩個或兩個以上的企業為了實現各自的某種戰略目標，通過公司間的協議或聯合組織等方式而結成的一種復合式網絡化的聯合體。它可以使來自不同國家和地區的企業共擔風險、共享資源、共得利益、獲取知識、進進新市場。企業戰略同盟不僅包括股權合資企業、互相持股企業，還包括聯合開發、物品采購、技術秘訣、人才培養、產品質量標準、許可證生產、聯合銷售、分銷網絡等各種類型的非股權性質的契約式協議單位。企業戰略同盟夸大伙伴之間的全面相容性，它所重視的是相互之間某種經營資源的共同運用，謀求共同的經濟利益和尋求上風互補，在合作的基礎上強化其核心上風�，F代科技的發展日新月異，新產品的研發和老產品的改造需要涉及多項先進技術，單個企業既沒有足夠的技術氣力也沒有必要往每項技術。企業間通過組建戰略同盟將可能獲取同盟企業的互補性技術并促使各自的技術專長相互融合，從而解決單個企業無力解決的。面對市場全球化競爭的強大壓力，企業（尤其是跨國公司）在通過不斷地購并和部分發揮自身上風的同時，紛紛將目光轉向企業外部，在新技術開發、新產品設計、價值供給鏈、新工藝流程質量標準、新區域市場拓展和商品售后服務等很多方面與有關企業甚至競爭對手進行廣泛地合作，結成各種形式的企業戰略同盟。戰略同盟是對傳統競爭方式的突破，企業為了自身的生存和成功，需要與競爭對手合作，既為競爭而合作，也靠合作來競爭。這樣，企業才能對內部業務重組再造，實現企業內部的資源優化組合，在外部與其他企業結成戰略同盟，充分發揮各自的核心專長，實現企業間的上風互補，提升企業的核心競爭上風并在激烈的市場競爭中取勝。
要想在競爭中取勝，必須不斷擴大企業的經營規模，進步產品的含量和附加值，通過與其他企業結成戰略同盟，使自身的核心上風得到進一步增強，而使自身的劣勢和短處得以彌補。建立戰略同盟可使企業在同盟范圍內有效地組織和利用經營資源，使企業內部的各類資源得以充分有效地利用，進一步節約某些固定資產投資和生產儲備用度，最大限度地降低經營本錢。降低企業經營本錢是企業內部精細生產、外部組織內部化、尋求合作伙伴并建立戰略同盟的重要動機。企業戰略同盟作為一種創新的組織形態和競爭模式，因其不涉及企業內部的膨脹，而又能有效地擴大企業內部環境與外部環境的分界線，從而實現既可避免企業組織機構過于龐大，避免因購并企業的治理風格不同和企業文化的差異所帶來的沖突，又可以通過同盟企業分享技術和市場等外部資源，并克服市場交易的不確定性帶來的種種不利因素，把經營的風險降到最低程度，可以說戰略同盟是企業實現規模經營以降低經營本錢的有效手段。
三、塑造企業品牌的經營戰略
企業已由傳統的產品經營戰略到培育品牌、發展品牌、創造著名品牌，并運用品牌拓展市場、吸引用戶、擴大市場份額、增強企業競爭能力的品牌經營戰略。企業的品牌所傳遞的是企業對顧客在商品質量、功能、服務和價值等方面的承諾，是顧客判定并決定購買的重要依據�，F在顧客的消費觀念已發生了很大變化，從數目和質量消費型發展到品牌和文化消費型。顧客不僅關注商品價格的高低和質量的好壞，而且對商品品牌、售后服務、心理感受等也十分關注。顧客追求的是購買名牌所帶來的自豪感、滿足感和成就感，因而也關注商品核心功能以外的富有文化內涵的附加功能�？梢哉f誰擁有了著名品牌，誰就擁有了吸引顧客、擴大市場份額并在競爭中取勝的本錢。企業品牌的內涵至少應包含商品品牌和服務品牌，并在兩者基礎上衍生出企業品牌。只有與企業的商品品牌相匹配的超值服務，也就是企業建立有別于競爭對手的富有企業文化內涵的獨特的服務品牌，才能不斷提升商品品牌的價值含量和進步企業的美譽度，否則企業品牌的內涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和無形的服務品牌相互結合，才成就了提升企業核心競爭上風的企業品牌。
企業品牌是企業極其重要的無形資產，尤其是著名品牌具有較好的市場形象、較大的著名度和美譽度。企業品牌是企業經營理念和價值觀念的集中體現，它是企業的名稱、字號、商標、圖案、產品質量、產品功能、市場形象、服務承諾和競爭能力的綜合反映�？v觀世界成功的企業，無不把塑造和培育企業的品牌，進步品牌的價值含量作為企業發展的重要戰略。西方發達國家和地區已經歷了“培育品牌、發展品牌、經營品牌”的發展三部曲，利用品牌效應拓展市場，既可帶來高額利潤，又可降低進進新市場的用度。企業品牌包含的價值功能已大大增加，產品的價值構成也發生了很大變化。占有關報告表明，在產品的價值構成中，產品物料消耗占２５％ ～ ３０％、產品質量占３０％ ～ ３５％、產品功能和款式占２５％ ～ ３０％、品牌占１５％ ～ ２０％�？梢娖髽I在競爭中不僅要靠價格、質量競爭，也要靠功能、品牌往競爭。
四、實行以顧客滿足為核心的經營戰略
隨著市場競爭的日趨激烈，企業越來越熟悉到爭取并長期留住顧客的重要性，熟悉到企業的使命就是要真正了解市場和顧客的需求，提供優質的商品和服務，滿足市場或顧客的需求是企業一切經營活動的目標和中心。市場的實質是服務經濟，誰能提供優質服務，誰就擁有穩定的顧客。否則，即使品牌著名度高且質量好，假如沒有滿足的服務，顧客也會棄你而往。據１９８９年美國波士頓的佛魯姆咨詢公司的調查表明，顧客從一家公司轉向另一家公司的主要原因，１０人中有７人是由于服務不滿足。服務質量每進步１％，銷售額也相應進步１％。一個滿足的顧客會給銷售商帶來８筆潛伏的生意，而且至少有一筆成交。而一個不滿足的顧客會２５個人的購買意愿，爭取一位新顧客的本錢是留住一個老顧客本錢的６倍。所以，以顧客滿足為核心，提供優質的產品和規范化的服務，也就成了企業爭取顧客、求生存和求發展的關鍵。
美國零售業巨頭沃爾瑪秉承“顧客永遠第一”的經營理念，建立了以顧客滿足為核心的價值觀和經營戰略。沃爾瑪要求連鎖店的員工真正關心顧客，把顧客利益放在第一位，實行獨具特色的“太陽下山”原則，把當天的事情在“太陽下山”之前干完是每個營業員必須達到的標準，只要顧客提出服務要求，店員必須在當天滿足顧客。在經營過程中，員工要耐心聽取顧客的意見，把顧客的意見和建議都看成是改進服務的機會，事實上，沃爾瑪６０％左右的創新都來源于顧客的建議。沃爾瑪推行微笑滿足服務，要求員工“為顧客露出８顆牙”，以為營業員的微笑服務只有微笑到露出８顆牙的程度，才能把服務熱情表現得更完美。沃爾瑪以商品天天低價、保證顧客滿足作為經營宗旨，向顧客提供高效優質服務和無條件退款等承諾，在競爭激烈的零售業市場中戰勝了其他強大的競爭對手。在短短的４０年中締造了擁有資產６５４億美元，市值２ ５２０億美元，在全球各地擁有４ ５００多家連鎖店，天天接待顧客１億人次，年銷售額達到１ ９１０億美元，利潤９３億美元的零售業巨頭。
以顧客滿足為核心的經營戰略必須從顧客需求出發，真正建立起以顧客滿足為導向的組織體系，進步企業的顧客滿足度和員工的優質服務素質，規范員工的服務行為及操縱程序，通過標準化、規范化、情感化的服務達到使顧客滿足的目的。建立以顧客滿足為中心的企業組織，完善企業產品的售前、售中和售后服務的整個服務流程，建立靈敏的顧客基本信息系統和顧客意見反饋系統，把顧客的每次意見作為改進服務水準，提升服務品牌價值的機會。建立起激勵機制和的服務質量考核制度，調動全體員工的工作積極性，把員工的服務質量、經營業績與顧客滿足度和收進直接掛鉤。滿足服務是企業以顧客滿足為核心的服務理念的充分反映，顧客的購買行為是一個在消費中尋求尊重并獲得價值實現的過程，而企業員工在服務中的行為、語言、表情、禮貌及對顧客的尊重，在很大程度上著顧客的滿足度。無法想像一個連員工自己都不滿足的企業，能夠提供滿足的服務給顧客。據報道，當企業員工的滿足率進步到８５％時，企業顧客的滿足率則高達９５％。企業要培養長期滿足和忠誠的顧客，就應建立長期忠誠顧客的檔案，加強與顧客的情感交流，對顧客的要求及意見迅速作出反應并加以解決�？傊�，以顧客滿足為核心既是企業提升核心競爭上風的重要途徑，也是構筑企業創新經營戰略的重要組成部分。
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