- 相關推薦
顧客價值戰略與企業競爭上風
?? 摘要：隨著市場營銷領域“以顧客為導向”思想的建立, 市場營銷理念出現了從顧客滿足、顧客忠誠到顧客價值的變化趨勢。顧客價值已被視為競爭上風的新來源, 顧客價值戰略成為企業戰略的重要。面對技術發展的日新月異以及信息產業的高速發展, 企業必須允從不同的顧客細分和企業自身的核心競爭力, 選擇適宜的顧客價值定位, 并以此為核心構建支撐體系, 整合、協調內外部資源,發展企業專有技能、資產和信譽, 向顧客提供獨特的、競爭對手難以模仿的價值, 從而獲取持久的競爭和成長上風。??關鍵詞：顧客價值戰略; 競爭上風; 價值定位??隨著技術發展的日新月異和新產品的不斷涌現, 顧客對于產品和服務的期看越來越高, 企業只有在設計、生產和提供產品時以顧客為導向, 為顧客提供超越競爭對手的價值, 才能在激烈的市場競爭中獲取可持續發展的競爭上風。自20 世紀90 年代以來, 顧客價值(Cu stom er V alue, CV ) 已成為管界和企業界共同關注的焦點, 被視為競爭上風的新來源[1] (pp. 139～ 153)。從企業戰略的高度, 對企業的顧客價值戰略與競爭力相匹配而獲取競爭和成長上風的進行, 有助于企業的戰略決策。??一、從顧客滿足、顧客忠誠到顧客價值
??近年來, 全球貿易領域中的動態變化一直是國內外治理界討論的熱門, 人們在關注全球化、戰略同盟和互聯的同時, 也留意到顧客群體發生的巨大變化, 以及由此對企業戰略選擇所產生的深刻。當今的顧客已不再是產品與服務的被動接受者, 他們比以往把握更多的知識、信息與技能, 更熱衷于與實踐, 在日趨寬泛的產品選擇中享有主動權。因此, 誰能夠爭取顧客、維系顧客, 誰就能夠獲取持久的競爭上風, 在激烈的市場競爭中立于不敗之地。??自20 世紀70 年代以來, 學者和企業經理們不斷地探求順應形勢變化的市場營銷新, 從最初以產品為中心單純注重產品質量, 到“以顧客為導向”爭取顧客的滿足與忠誠, 直至90 年代顧客價值概念的提出, 將市場營銷理念推向了一個全新的高度。??與傳統營銷概念相比, 顧客價值的創新之處是企業站在顧客的角度來看待產品和服務的價值,這種價值不是由企業決定的, 而是由顧客實際感知的。從這個意義上說, 顧客價值是顧客感知價值(Customer Perceived Value) , 是顧客感知利得與感知利失之間的權衡。美國學者特雷西(Treacy)和威爾斯瑪(Wiersema) 將顧客價值描述為: 顧客所得到的收益之總和減往其在獲取產品和服務時所付出的本錢。收益在某種程度上形成了價值, 這個價值是指產品或服務提升了顧客的績效或經驗。本錢包括購買和維護上的支出, 以及花費在延期、差錯和努力上的時間和精力, 有形的與無形的本錢抵減了價值[2] (p.9)。從顧客滿足、顧客忠誠到顧客價值的每一階段, 企業的經營側重點都存在差異。產品質量、服務質量、價格、品牌形象以及企業與顧客的關系等構成了顧客價值的來源。??注重顧客滿足的企業關注的是如何使購買自己產品和服務的顧客感到滿足, 而較少關注競爭對手與其顧客的情況, 這類企業與顧客之間的關系往往是靜態的, 單方的“取悅”, 并通過這種“取悅”來獲取現有顧客對自己產品的忠誠; 而注重顧客價值與競爭力相匹配的企業是基于自己的價值定位, 向目標顧客提供超越競爭對手的價值, 而顧客為了使自己獲得的感知價值最大, 也更加樂于和企業維持互動的關系。因此, 爭取顧客滿足、顧客忠誠僅僅是企業營銷中的戰術題目, 而創造顧客價值則是企業獲取持久競爭上風的戰略題目。應該指出的是, 顧客價值并不是對顧客滿足、顧客忠誠的否定, 而是在新的市場競爭形勢下對顧客滿足、顧客忠誠的擴充與發展, 它為企業進行戰略選擇, 提升自身的競爭力提供了一個全新的理念與方法, 是企業獲取競爭上風的新來源。??二、顧客價值戰略的定位
??明確顧客價值戰略定位的基本原則和選擇適宜的定位方法是企業有效制定和實施顧客價值戰略的基礎。??(一) 顧客價值戰略定位的基本原則??一般以為, 獲取本錢和價格的競爭上風可以通過兩個途徑實現: 一是有效的運作, 即做與競爭對手同樣的事情, 卻比其做得更好。但是新的、更好的做法很快就會被競爭對手所模仿, 因此單純依靠有效的運作并不能獲得持久的競爭上風。二是戰略定位,即做與競爭對手不同的事情, 向顧客傳遞與眾不同的價值[ 3] (pp. 63～ 78)。波特曾提出了戰略定位六原則: (1) 戰略應有正確的目標; (2) 價值定位或利益組合應區別于競爭對手; (3) 戰略思想應在獨特的價值鏈中得以體現; (4) 企業為了追求在某些方面的獨特性, 就必須放棄其他的一些產品特性、服務或活動; (5) 戰略應使企業的各項活動有效地整合在一起; (6) 戰略應有持續的方向性[4]。??顧客價值的戰略定位也應遵循上述原則。企業應堅持它所選擇的以顧客價值為核心的戰略方向, 沒有持久方向的企業將很難發展獨特的技能、資產和良好的聲譽。同時, 顧客價值定位不是一成不變的, 而是動態發展的。這主要源于兩個方面: 一是顧客的期看是不斷發展變化的; 二是新的市場進進者會創造出新的價值定位, 當這一新的定位得到顧客認可時, 往往就意味著某些舊的范式或規則被打破。因此, 這就需要企業以前瞻的意識對形勢的發展作出理性的猜測和判定, 不斷地改進競爭力和運作模式, 以滿足新的顧客價值定位要求。??(二) 顧客價值戰略定位的方式??不同的顧客購買不同的價值, 一個企業囿于其自身資源和能力的有限性而不可能為所有的顧客做所有的事。隨著價值標準和顧客期看值的進步, 企業只能通過提前行動來保持領先, 顧客特殊價值需要出類拔萃的運作模式來實現[5] (p.50)。因此, 一個成功的企業總是依據其所選定的目標顧客群來進行價值定位。 顧客可以大致分為三種類型, 而針對不同的顧客類型又有不同的顧客價值定位模式: (1) 顧客對最新的、的產品感愛好, 對產品的選擇反映了他們對品位的追求和對特殊技術的渴看。滿足這類顧客需求的公司將價值定位于產品領先(Product Leadership ) , 如微軟(Microsoft)、惠普(HP)、英特爾(Intel)、索尼公司(Sony) 等。(2) 顧客偏愛物美價廉的產品, 并對購買便利和優質服務有特殊要求。瞄準這一顧客群的公司將價值定位于運營卓越(Operational Excellence) , 如沃爾瑪(WalMart)、戴爾(Dell)、聯邦快遞(Federal Express) 和我國的海爾公司等。(3) 顧客�？创_切地得到他們所需要的產品, 哪怕需為之付出較高的價格或等待稍長一點兒的時間。為這一顧客群提供產品或服務的公司致力于進步顧客親和度(Customer Intimacy) , 如本田(Honda)、英國航空公司(British Airways) 等, 它們滿足顧客的特殊需要, 顧客則以對公司產品和服務的忠誠作為回報。??三、顧客價值戰略定位與競爭力
??企業的核心能力不能直接創造利潤, 只有將其轉變為滿足顧客需要的產品和服務才有真正意義。顧客的價值戰略定位應與企業的競爭力相匹配。企業需要通過從事價值鏈中的每一項價值創造活動將終極產品和服務提供給顧客, 活動的績效構成了競爭上風的基本要素, 而不同價值定位的公司活動的側重點將會有所不同: 產品的領先者們注重創新活動; 追求運營卓越的公司注重在供給鏈和內部運作的過程中降低本錢; 而追求顧客親和度的公司則注重滿足顧客的服務和交貨。然而,對某項活動的側重并不意味著對其他活動的忽視, 在其他活動方面, 公司應至少達到它們所在產業的標準。??(一) 產品領先 ??企業必須瞄準成長中的目標市場, 源源不斷地創造出賦有價值的產品[6]。產品領先企業必須將創新活動與企業創新文化和競爭力組合的內涵相一致。實現產品領先上風的途徑主要包括:??1. 率先進進市場??將產品領先作為價值定位的企業多為高技術企業。與傳統產業相比, 由于新的和現存的技術在不同方向驅動著市場, 高技術產業的產品和技術的生命周期變得更短, 市場處在迅速變化之中。產品領先的公司應迅速進進市場, 并制定出適宜的價格策略, 以盡可能長的時間來獲取投資回報。隨著產品價格沿產品生命周期的快速降低, 所有的跟進者將不可避免地進行價格競爭。??率先進進市場的公司可以獲取如下上風: (1) 占取市場份額的上風。(2) 在市場中占取強有力的初始位置, 可以進步產品領先企業的信譽。(3) 比對手更早地獲取經驗。企業率先進進市場, 可以在顧客、技術、供給商、分銷渠道等方面獲得最初的經驗, 形成自己的供銷, 從而把握主要的分銷商和顧客。(4) 產業標準的制定。一旦顧客對某種產品形成了第一印象, 那么這種產品便逐漸成為此類競爭產品的參照標準, 其他競爭者將很難改變這些標準。這些標準成為競爭對手進進市場的壁壘, 也達到了延長產品生命周期的目的[7] (pp.108～110)。??2. 產品平臺不斷創新??產品領先的企業必須通過不斷的產品平臺創新來鞏固其在市場中的領先地位[8] (pp.38～40)。顧客是創新資源中的可察資源, 但這種資源總是和相伴而生的, 通過產品平臺特別是核心技術創新可以解決這些題目, 惠普公司就是產品領先的典型企業, 也是勇于創新的佼佼者。該公司曾用最新的彩色噴墨打印機取代了它六個月前剛剛推出的黑白打印機, 而當時這種黑白打印機正在創造著非凡的銷售業績。惠普公司就是通過這樣不斷的創新而搶先進進新的產品領域, 在確立了市場領先地位的同時也獲取了豐厚的利潤回報。??(二) 運營卓越??選擇運營卓越為價值定位的企業旨在為顧客提供物美價廉的產品和優質的服務, 它們的競爭平臺必須包括供給鏈的有效治理、高效的存貨和物流治理。??1. 控制本錢, 進步質量??為了能在低價格的基礎上獲得利潤, 企業必須首先獲取本錢上風。企業的本錢是在從事價值鏈中的各項活動時產生的, 影響本錢的各項活動是相互聯系的。本錢驅動因素是某種活動的本錢的結構性決定因素, 因企業對它們的控制程度不同而不同。本錢驅動因素決定某種活動中的本錢行為, 反映了影響本錢行為的任何聯系或相互關系。企業把每種主要分散活動中的本錢效益累計起來就確立了企業的相對本錢地位[9] (pp.1～7)。本錢上風的形成就是由于能夠比競爭對手更有效率地從事特定的活動。??在現實的經營實踐中, 很多企業對本錢的控制已不僅僅局限于具體生產過程中的每一個環節,而是更注重于價值鏈中每項活動之間的聯系。??(1) 在設計新產品之前進行廣泛的顧客調查, 力求產品的功能簡單實用, 避免因增加先進但顧客并不需要的功能而徒增本錢。??(2) 保持運營的簡單化。大多數運營卓越的企業是抵制多樣化的典型, 例如, 美國的戴爾公司避免寬泛的多樣化產品, 而注重較少品種商品的物流和服務, 由此可以控制本錢而給顧客一個較低的價格。
??(3) 通過外部關系, 尤其是和供給商的關系來削減本錢。例如, 克萊斯勒公司以前只是給供給商施加壓力, 要求供給商降低價格, 后來, 公司的治理層改變了做法, 邀請供給商提出本錢改進建議, 從而將重點放在了本錢而不是價格上, 為合作雙方創建了雙贏的條件, 并設立了供給商本錢削減(Supplier Cost Reduction Effort, SCORE) , 將供給商的建議及由此帶來的本錢削減的成果與對他們的獎勵掛鉤。SCORE 方法的運用, 無論在削減本錢方面還是在克萊斯勒和供給商之間建立信任和信心方面, 都是一個巨大的成功。??2. 提供優質服務??在提供優質服務方面, 當今運營卓越的企業更注重運用信息技術為顧客提供便利的交易。例如, 美國通用電氣公司(GE) 將經銷商與它自己的機化的倉儲表單直接聯系起來, 經銷商接到顧客的定單后, 將定單與GE 公司的倉庫直接配置, 并在24 小時內交貨。這樣, 在顧客的眼中, 經銷商的存貨不是在它的“后院”中, 而是在GE 公司自己的倉庫內。??(三) 顧客親和度??致力于進步顧客親和度的公司深諳與顧客維持長久、深厚關系的重要性,不斷探求進行顧客關系治理的方法。企業建立顧客親和度主要有以下兩個途徑:??1. 定制化生產(Customization)??定制化生產的核心是以顧客可以接受的交貨時間和價格,過為顧客提供個性化的產品, 既贏得顧客又能有效實現企業市場競爭目標的生產和銷售。對于定制化生產來講, 最核心的就是按照市場驅動進行生產組織, 市場驅動的基礎是市場細和市場定位, 積極尋求目標顧客的滿足和反饋, 并將其融匯到定制生產鏈的每一個環節。不僅要確目標顧客確當前需求, 而且要清楚顧客的潛伏需求并想顧客所需, 向顧客先容新的產品和服務在定制化生產模式下, 顧客獲取商品信息的本錢空前降低, 可以進行自由的選擇和控制。顧對產品的差別性、價格的公道性、購買的便捷性、服務的周到性等要求都可直接面對生產者, 與生者實現了一對一的對話, 主動權完全把握在顧客手中。交易結束后, 企業仍保持與顧客的各種相信息, 并可以隨時聯系, 以了解顧客的滿足程度和要求, 獲取更明確、更直接的需求信息與反饋,時更新和創新產品以領導市場潮流[10 (pp.61～62)。??2. 品牌忠誠(Brand Loyalty) ??對顧客來說, 品牌名稱和品牌標識可以幫助顧客解釋、加工、理和儲存有關產品或服務的識別信息, 簡化購買決策: 良好的品牌形象有助于降低顧客的購買險, 增強購買信心; 個性鮮明的品牌可以使顧客獲得超生產品功能之外的和心理利益, 從而響顧客的選擇和偏好。對服務業來說, 企業品牌形象遠比產品的包裝形象更有影響, 強勢品牌可幫助顧客對無形服務產品做出有形化理解, 增進顧客對無形購買的信任感, 消減顧客購前難以估的金錢、社會和安全的感知風險, 甚至顧客感知的價值就是企業品牌本身[11] (pp.6～8)。??強勢品牌是對經營環境有很好的適應性并因而生存、興旺起來的那些品牌。它們與顧客之間達成一種很有效的“協議”, 這是競爭對手無法相比的。創建強勢品牌需要以一種獨特的方式將所有的有形與無形因素混合起來, 即產品或服務必須質量高并適合顧客的需要, 品牌名稱必須有吸引力并符合顧客對產品的期看, 包裝和視覺形象必須富有吸引力和區別性, 定價及對品牌的支持與廣告必須同樣有吸引力、適宜性和差別性[12] (pp.51～55)。
??四、顧客價值戰略實施的支持體系
??顧客價值戰略定位一經確定, 治理層必須確保整個企業致力于它的追求目標, 并為之構建適合的支持體系。??(一) 加強核心能力的培育與治理 顧客價值的戰略定位是以企業的資源和核心能力為基礎的。認知和把握企業的技術、市場的核心能力, 可為企業的擴張提供支持。核心能力的培育與治理是確保戰略目標得以實現的首要條件, 企業應強化對核心能力的動態治理。??(二) 建立基于顧客價值的企業文化 企業創造和讓渡顧客價值的所有活動回根結底是依靠它的員工來完成的。員工的滿足程度與顧客所感知的服務質量之間有很強的正相關關系。滿足的員工會和顧客建立起積極的關系, 而不滿的員工會直接或間接地將負面的情緒傳遞給顧客。同時, 滿足的員工樂于提出革新和改進組織的建議, 而不滿的員工通常會抵制變化和。因此, 企業為實現其戰略目標, 就必須開發基于顧客價值的企業治理文化, 將顧客價值的理念深植進每一個員工心中, 激勵其創新行為。將員工視為企業的“內部顧客”, 建立有利于實現員工個人價值和發揮其潛能的機制; 建立切實有效的激勵機制, 將員工的利益與企業的利益、顧客的利益緊密地結合起來。??(三) 建立高度整合的價值系統 價值系統的高度整合是指將企業的各項活動鏈合成一個自我加強的系統, 由于任何一個企圖模仿的競爭者將不得不復制整個價值系統, 因此這個系統在讓渡顧客價值的同時, 也有效抵御了來自競爭對手的模仿。??(四) 建立和完善有效的績效衡量系統 在戰略實施過程中, 企業不斷地將行為績效與既定目標進行衡量, 在出現偏差時, 需要認真地原因, 根據客觀的內外環境變化, 修正行為或調整目標。一個有效的績效衡量系統應包括目標的確立和細分、目標的量化、績效的測度指標、信息反饋的途徑和方式、分析評價方法以及糾偏措施等。??(五) 建立網絡營銷系統 值得關注的是, 隨著以商務為核心的網絡的日益壯大和發展, 網絡營銷觀念應運而生。電子商務消除了時間和空間的壁壘, 它獨特的上風可以加強企業與顧客的溝通, 更好地了解顧客的需求, 增加反應的靈敏度, 減少顧客交易本錢, 為顧客帶來更大的便利; 另一方面, 顧客的選擇余地大為增加, 對不滿足企業的舍棄更為簡單。??網絡創造顧客忠誠的方式與傳統營銷基本相同, 但由于網絡的特殊性, 對利用電子商務開展業務的企業而言, 還應該留意: (1) 瞄準目標顧客。網絡開辟了一個極為廣闊的市場, 但企業不能因此而忽視了對目標顧客的選擇, 不加選擇地吸引各種顧客只會損害企業的利益。(2) 使顧客產生信任感。這主要包括保護顧客的網上安全, 及時正確地履行契約, 以及防止交易中的欺詐行為等。顧客價值戰略的核心是確定與企業核心競爭力相匹配的價值定位, 從而向顧客提供獨特的、競爭對手難以模仿的價值。在生產經營實踐中, 企業應首先對顧客進行認真分析, 基于企業自身的資源與能力正確地選擇價值定位, 并以此為中心構建有效的支持系統。企業應不斷地審時度勢, 不斷地整合、協調內外部資源, 提升核心競爭力, 以獲得持久的競爭和成長上風。:[1]Woodruff, Customer Value: the Next Source for Competitive Advantage, Journal of the Academy of Marketing
Science, 25(2) ,1997.
[2]Michel Treacy and Fred Wiersema, Discip line of Market Leaders, London, Harper Collins, 1995.
[3]Michael E. Porter, Strategy and the Internet, Harvard Business Review , M arch2Ap ril, 2001.
[4]Michael E. Porter, What is Strategy , Harvard Business Review , Octorber-December, 1996.
[5] Jeremy Hope and Tony Hope, Competing in the Third Wave: The Ten Key Management Issues of the Information Age, Boston, Harvard Business School Press, 1997.
[6] Marc H. Meyer and Alvin P. Lehnerd, The Power of Product Platforms. Free Press Simon
【顧客價值戰略與企業競爭上風】相關文章：
企業競爭戰略上風的創建及評價03-24
價值網絡的本質及其競爭上風03-21
企業戰略同盟的核心競爭力上風探討03-22
顧客價值與CS營銷戰略03-20
戰略本錢治理-贏得競爭上風的新工具02-27
實施ERP 提升企業競爭上風03-21
虛價值擬鏈構筑未來競爭上風03-21
尋求競爭上風的源泉：動態能力戰略觀03-22