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國內企業如何建立供給鏈同盟戰略
摘要：供給鏈同盟是一種新的組織形式，可以有效進步節點企業的獲益能力，進步節點企業的競爭能力，是國內企業抗衡國外巨頭的有效手段。本文在分析國內企業建立同盟的現實背景（必要性）的基礎上，結合分析影響同盟穩定的因素，指出國內企業如何建立有效的、滿足的、穩定的供給鏈同盟。 關鍵詞：供給鏈同盟 供給鏈 戰略 國內企業20世紀90年代，以美國為代表的西方發達國家興起了一種新的企業合作模式——供給鏈同盟（Supply Chain Alliance），產生了“供給鏈同盟”這一新的企業組織與治理模式。成功實施供給鏈同盟將會為企業所帶來意想不到的收益，對國內企業而言，如何順應時勢，建立同盟，與國外巨頭抗衡，那是當務之際。但是國外的模式，可能不一定適合中國的國情，若是強行照搬國外的運作模式，可能行不通，有鑒于此，在分析影響供給鏈同盟的因素的基礎上，結合中國實際，指出國內企業發展供給鏈同盟的策略。
國內企業建立同盟的現實背景
供給鏈同盟以及供給鏈治理思想，夸大要塑造自己的核心競爭力，往和其他企業建立戰略合作關系；同時，每一個企業都集中精力往鞏固和發展自己的核心業務，做好自身企業能創造特殊價值的、長期控制的、比競爭對手更擅長的關鍵業務，從而實現“雙贏”或“多贏”的目的。勿庸置疑，市場競爭不再是單一企業之間的競爭，而轉向供給鏈同盟之間的競爭。從以下幾個方面來分析國內企業建立SCA現實背景：
經濟全球化。20世紀90年代以來，世界經濟格式朝著一體化的方向發展，特別是在WTO等國際經濟組織的努力下，同一的國際市場已經形成，已沒有國內國外之分，國內企業將直接面臨全球企業的殘酷競爭，若還停留在原先單個企業面對全球無數企業展開競爭，無疑是走不通的。只有將目光瞄準外部企業，將企業自身的上風和外部企業的上風結合起來，組合同盟，綜合大家的上風來提升企業自身的競爭力。
科學技術發展。網絡技術，通訊技術的迅速發展極大的促進了供給鏈同盟的形成，須知，供給鏈的發展是以技術支持為基礎的。
企業理念的變革。外部環境的變化促使企業在組織和治理理念上也發生了重大的變化，主要表現為：從爭奪終極產品市場占有率轉向爭奪核心性中間產品市場份額；從注重做好全面治理轉向注重集中做好關鍵環節的治理；從垂直多元化發展轉向對價值鏈關鍵環節的把握；從橫向多元化擴張轉向業務回核化發展。理念的變化，也影響新的組織形式的誕生。
競爭態勢的變化。大魚吃小魚的年代已經過往，如今企業正面臨著速度競爭的年代，是一種基于時間的競爭，是快魚吃慢魚的時代，商機稍縱即逝。一個企業若是僅僅靠自身來跟蹤整個市場，顯然是力不從心的。只有不斷的資源外取，結合外部企業的上風，優化資源，快速把產品推向市場，占領先機。
顧客需求的變動。隨著生活質量的進步，顧客的期看水平也在不同進步，對企業的要求也越來越高，現階段，要求一對一的營銷方式，來滿足顧客不同需求，更是對原有組織形式的挑戰，這些都為供給鏈同盟這種新的組織形式的出現提供了契機。
建立供給鏈同盟的影響因素
國內外很多學者對供給鏈關系做過很多研究，像合作和信任題目Anderson(1990)；良好的交流題目Reddy(1986),Fram(1993)；變化的適應性Joseph(1995),Breman(1999)。本文在研究各個學者的成果的基礎上，總結出影響企業建立穩定的供給鏈同盟的主要因素有：企業高層治理者愿景的一致性；企業文化；同盟企業間的相容性；企業間的依靠程度；激勵機制；信任和承諾；競爭者的替換質量；良好的溝通。溝通是意義的傳遞和理解。沒有良好的溝通，則合作各方很難建立起信任，而且可能造成誤解。有效的溝通能夠帶來目標的一致和良好的合作，而溝通中的不理性則會造成對立。
國內企業建立供給鏈同盟的策略研究
正如前面所敘述的那樣，內外環境的變化導致國內企業需要穩定、滿足的供給鏈同盟來進步競爭力，但同盟的構建有很多影響因素，方方面面都要影響供給鏈的關系。而對于中國而言，要建立供給鏈同盟，參與國際競爭，和國外巨頭相抗衡，困難還是很大的，比如市場環境：主流觀點以為，中國企業的“大而全”和“小而全”的“傳統”發展模式，是阻礙供給鏈同盟構建的重要原因。還有很多學者也從國內的產業環境、企業文化、治理模式等方面敘述了國內企業建立供給鏈同盟所面臨的題目。但是隨著整個產業以暴利時代結束為標志的成熟期的到來，企業總體而言出現合作博弈的傾向。在家電等競爭相對充分、供給商和渠道商都呈現出集中態勢的行業，供給鏈的進化正在發生，一個相對穩定的供給鏈結盟體系或許是可以期待的。因此，本文結合前面對供給鏈同盟的影響因素的分析，在此提出以下供給鏈同盟建立的模型：如圖1。
分析供給鏈環境。要建立供給鏈同盟，首先要從供給鏈的角度對環境進行分析，一個企業所面臨的外部環境可以分為一般環境與直接環境。一般環境包括經濟、社會、政治、技術等因素。直接環境包括企業的同行競爭、用戶的狀況、資源的來源等因素。波特模型在供給鏈環境中的拓展，運用改進后的波特模型，把一個行業所面臨的五種競爭氣力進行定量，這五個方面的相互作用力可以分為三類：橫向相互作用：即供給鏈上某一環節上的同類企業之間的相互作用；反映在某一個環節上的競爭者多少和氣力的對比�？v向相互作用：即供給鏈上不同環節之間的相互作用，包括與上游企業（供給商）以及下游企業（客戶）之間的相互作用；側向作用：即供給鏈上各個環節上的潛伏進進者和替換者對這個環節的作用。
把各個環節的縱向競爭力加權均勻得到供給鏈各個環節的總體競爭水平(Cp) ；
把各個環節的橫向競爭力加權均勻得到供給鏈各個環節的內部競爭水平(Ct) ；
供給鏈的內部競爭程度指數(Cin)=(Cp Ct)/2；
供給鏈外部環境壓力（Cout）：外部對所考察的那段供給鏈施加的壓力的加權均勻數；
供給鏈的總體競爭壓力指數（CE）：（Cin Cout）/2。
通過對供給鏈環境的分析，可以發現同盟成員的所面臨的競爭壓力，以及成立某供給鏈同盟所面臨的競爭水平，為供給鏈同盟的建立提供分析基礎。
選擇企業戰略模型。在分析供給鏈環境的基礎上，發現企業自身的內部能力，以及外部面臨的競爭壓力。根據核心競爭力的高低結合企業與企業之間的密切程度（如圖2）把以上關系回類為：在一般區域，其供給商是傳統型、臨時性的，外包的是普通的部件或項目，該模型建議，在此區域，企業可以從很多供給商中進行選擇合作對象；在杠桿區域，企業與供給商的關系是競價式的關系，外包的是根據需要的特定部件或項目，該模型建議，決策時，除外包戰略的同時，選擇自制決策也可以；在瓶頸區域，與供給商的關系是有一定的合作性或長期性的關系，外包的是瓶頸性的項目或特定的部件，該模型建議，企業需要努力進步與對方的相互依靠性和關系的穩定性；在戰略區域，與供給商的關系是動態的、單一的或戰略合作的、單一的甚至是與第一供給商建立聯合開發并且相互間高度信任的關系，該模型建議，企業要與供給商建立密切的關系，甚至，將對方并進本企業。
評價機制。供給鏈同盟評價機制主要表現為：建立一套適合供給鏈同盟特點的合作伙伴選擇和評價體系。在充分考慮影響同盟成員選擇因素的基礎上，通過對同盟成員進行資源配置要求、外部評價分析、過往業績評價和內部具體評價等一系列的評價，選擇對供給鏈影響大的主要成員。建立一套供給鏈企業認同的信用評價體系。一方面，各個節點企業要自覺建立起高度的信用，以贏得合作伙伴的信任。另一方面，在整個供給鏈中倡導“誠信是最好的競爭手段”等信用理念，并輔之以建立信用記錄，加大對失信者的懲罰力度等措施，逐步建立起適應于供給鏈同盟的信用評價體系。在客觀評價成員企業對供給鏈整體績效所作貢獻的基礎上，把供給鏈優化所產生的效益和本錢在供給鏈各企業之間及企業內部之間進行公道的分配。只有使供給鏈中各企業都從供給鏈同盟中受益，它們才能自覺維護供給鏈的整體利益，并且要對那些對供給鏈做出較大貢獻的企業進行重點激勵，整個供給鏈才能布滿活力。
同盟的控制和監測機制。供給鏈同盟建立，有很多影響因素，由供給鏈核心企業建立合作監測和監測系統，跟蹤同盟合作與變革的全過程，及時發現題目并采取有效措施加以解決，確保合作與變革的順利進行。
風險分擔機制。企業與企業之間的合作，必然有一定的風險存在，國內外也有不少學者對這方面內容作過一定研究，每個企業若只是簡單的進行自身企業規避，把風險轉嫁給整個供給鏈同盟，顯然會影響同盟的穩定性。因此，正確解決風險題目，同盟成員共同承擔風險，只有如此，才能夠進步整個同盟的效率，取得超越企業的邊界效益。
跟蹤改進。跟蹤供給鏈同盟的合作過程，結合評價機制，確定成員的滿足度，以及整條供給鏈的競爭水平，終極，發現影響供給鏈同盟的主要因素，采取措施。
在中國，供給鏈神話的敘述者們往往熱衷于講述理想合作生態，若不能夠從中國實際出發，而簡單的期看“攀上全球供給鏈”，為跨國公司做配套，“先做起來再說”。這樣的供給鏈同盟，要想誕生類似寶潔－沃爾瑪的同盟，難度可想而知。有鑒于此，本文提出了企業要建立供給鏈同盟，首要要出分析供給鏈環境出發，結合企業戰略選擇模型，綜合評定整個同盟的競爭狀態，和成員之間的滿足狀態，定位同盟的合作關系的狀態和滿足狀態，終極改進供給鏈同盟的滿足度，形成穩定、滿足、有效的供給鏈同盟。
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