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供給鏈治理型企業戰略績效評價體系構建
摘要：供給鏈治理理論的產生和發展，使得企業之間的競爭正在演變為不同供給鏈之間的競爭，這也動搖了傳統的針對個別企業進行績效評價的思想和方法。為了彌補企業現行績效評價方法的不足，本文提出了一種新型的基于供給鏈治理型企業的戰略績效評價方法，并具體討論了評價指標體系的構建原則、組成、含義及其應用。 關鍵詞：供給鏈治理 戰略績效 指標體系伴隨著全新的企業供給鏈治理理論的發展，供給鏈治理型企業應當重新設計其基于供給鏈治理理論的績效考核體系，進一步探索企業持續發展的能力。
供給鏈治理型企業戰略績效評價體系構建原則
供給鏈治理型企業戰略績效評價體系構建在總體上應該遵循“內外結合，兼顧各方”的平衡基本原則。在實際操縱中，評價體系的構建可遵循如下原則：
財務指標與戰略指標相結合原則。其中，財務指標是企業傳統的衡量企業績效的標準，無論是何種類型的企業，財務指標都占據著業績考核之舉足輕重的位置。而戰略指標又是企業施行戰略治理所必須關注的，因此應將二者兼而顧之。
內部戰略指標與外部供給鏈指標相結合原則。在戰略指標考核的基礎上，應該劃分出內部戰略指標和外部戰略指標，而外部戰略指標是從供給鏈角度出發，從供給商和銷售商這樣一個整體的角度來評價。
定性衡量和定量衡量相結合原則。指標應分出評價層次，在每一層次的指標選取中應突出重點，要對關鍵的績效指標進行重點分析。
對某個特定績效指標的維持和改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的。
供給鏈治理型企業戰略績效評價指標體系設置
對企業財務指標的評價
供給鏈治理型企業經濟效益評價可依然采用傳統關鍵性的財務評價指標，按盈利能力，償債能力和資產治理能力來分類評析。需要說明的是，各企業應根據本企業所處行業的價值鏈，據實從企業的遠景目標和發展戰略出發選取關鍵性的財務評價指標，并留意與其他層次評價指標間的相容性，避免相互間的冗余、沖突。
對企業內部戰略指標的評價
對供給鏈治理型企業的內部戰略指標的評估應該從三個方面來進行：過程評估（內部經營過程方面）、研發評估和員工評估。內部經營過程是企業進行業績治理的重點，可以從產品達標率，產品合格率等指標來進行內部經營質量方面的評價；從生產周期效率（MCE）等方面來進行內部經營效率方面的評價。
研發評估是很多高技術供給鏈治理型企業業績考核所必須關注的一塊。可以設置研究開發用度率、新產品投資收益率、新產品開發用度率、新產品開發速度等指標。
員工評估則是基于企業長遠戰略角度來考核的，具有戰略眼光的投資者都十分重視其對員工學習和成長的投資，進步員工素質以促進企業不斷發展。在這一方面應設置員工滿足度、人力資本收進指數（HCRV）、人力經濟增值指數（HEVA）等指標，其中員工滿足度也可以用員工活動率來代替。
對企業外部戰略指標的評價
對供給鏈治理型企業外部戰略指標的評價是從供給鏈角度來來考慮的。假定一條簡單供給鏈是由供給商—制造商—銷售商來組成的（實在任何一個供給鏈型企業都可以在供給鏈中找到自己的位置，這里基于盟主型供給鏈角度來述的），作為核心企業，應從供給鏈上、下游角度來綜合考慮其外部績效。
從供給商的資金角度來看，其與核心企業的應收帳款周轉的快慢，對供給商組織生產和經營活動有很大的影響，進而對整個供給關系也有著很大影響；另外，采購占用資金比率也是一個影響供給關系的重要比率。
銷售商則是供給鏈中直接面對顧客的子系統，其與核心企業的合作更直接關系著整條供給鏈績效的優劣。從銷售商的角度來看，其一般關注核心企業的兩個方面——產品交貨情況和產品競爭力。可以設置訂單完成率、準時交貨率、市場占有率、市場覆蓋率等指標。
供給鏈治理型企業戰略績效評價指標體系應用
確定了供給鏈治理型企業各戰略績效評價指標后，可選擇一定的評價方法對本企業(供給鏈)的經營治理績效進行定量評價，一般步驟是：首先確定各層次指標的相對重要性權重，并進行各指標數據的標準化處理，把不同計量單位的指標值，改為無量綱數值；再運用一定的評價方法得到一個反映企業整體績效的綜合指標值。可供選取的評價方法有模糊綜合評價法、AHP分析方法、DEA分析法、理想解逼近法等，具體根據評價者的偏好選取或綜合運用各種方法進行評價。
由于傳統評價方法的不足，在新型經濟環境下，對供給鏈治理型企業績效的評價應綜合考慮財務、內部戰略、外部戰略等因素。基于此，本文從供給鏈治理角度具體討論了企業戰略績效評價指標的構建原則、指標體系的構成、含義及其應用，希看能對新形勢下供給鏈治理型企業的績效評估有所鑒戒。
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