如何構建供給鏈同盟中合作伙伴的戰略關系

如何構建供給鏈同盟中合作伙伴的戰略關系

摘要：在經濟全球化趨勢下，企業間的競爭方式發生了巨大的變化，戰略同盟越來越多地被企業所采用。戰略同盟能否獲得成功，同盟伙伴選擇是個關鍵因素。本文提出一種戰略規劃框架，并在此基礎上結合供給鏈的網絡結構模型分析了供給鏈同盟中的合作伙伴關系�！　￡P鍵詞：供給鏈同盟 戰略規劃 合作伙伴
　　
　　當今企業與供給商、生產商、銷售商、顧客的合作關系越來越密切，企業間的競爭不再是原來那種單個企業的競爭，而是一條供給鏈與另一條供給鏈的競爭。在這種競爭環境下，任何企業都不可能完全孤立地長期開展生產經營活動和取得長期效益。企業要想保持持續競爭上風就必須與不同組織和企業進行合作，形成各種社會關系來獲取和交換各種知識、信息和其它資源，實現上風互補、知識和信息共享、風險分擔、利益共分，獲取持續競爭上風。這就迫使各企業必須通過戰略同盟，以上下游合作伙伴的資源和能力作為杠桿，充分發揮供給鏈的整體效能，才能有效參與市場的競爭。
　　目前利用戰略同盟實施供給鏈治理的模式主要有供給鏈治理庫存（vendor management inventory）、聯合計劃和猜測庫存（collaborative planning and forecasting replenishment）、第三方物流（third-party logistics）、第四方物流（fourth-party logistics）以及合同制造（contract manufacturing）等幾種類型。但是在實踐中，研究表明有61％的企業同盟要么完全失敗，要么在合作的晚期也失敗了。而在所有影響戰略同盟成功運作的因素中，最重要的便是合作伙伴的選擇。戰略同盟能否獲得成功，同盟伙伴選擇是個關鍵因素。本文在提出一種戰略規劃框架的基礎上結合供給鏈的網絡結構模型分析了供給鏈同盟中的合作伙伴關系以及恰當選擇合作伙伴時應考慮的因素。
　　
　　供給鏈同盟的戰略規劃框架
　　
　　供給鏈同盟是指在同一條供給鏈中企業之間形成的合作伙伴，它們的資源、能力和核心競爭都能結合在一起使用，從而獲得企業在設計、制造、產品或服務提供上的共同利益。通常企業加進同盟是為了暫時填補能力或經營組合上的空缺、缺陷。因此企業在加進某個供給鏈同盟之前，必須審慎地規劃其供給鏈戰略同盟框架。
　　國外學者在這方面已有相關研究，比較有代表性的有Pettigrew的戰略變化框架和Parkhe的戰略同盟框架。Pettigrew的戰略變化框架夸大了戰略變化過程中的三個方面：內容、關聯因素和過程。Pettigrew以為戰略變化過程是由關聯因素的變化而連續形成的，然而，由于關聯因素的豐富性使得企業無法理解并預見同盟的終極效果，因此，這一變化過程不會沿著一條直線或易于識別的序列階段前進，而是動態的、持續的、反復的、不確定的。Parkhe的戰略同盟框架則夸大了戰略同盟中的“硬”的和“軟”的兩個方面�！坝病钡姆矫媸侵笐鹇酝�盟的動機，合作伙伴的選擇和識別、控制和沖突治理以及同盟的穩定性和績效�！败洝钡姆矫媸侵竻f作關系中的核心行為變量：容忍、信任、機會和互惠。企業之間自愿協作的本質是通過相互容忍所達成的合作，萬一某種機會喪失時，只有存在互惠行為和相互信任，容忍才有可能。Parkhe以為協作關系中的核心行為變量是受到企業之間的差異性（亦即伙伴之間的內部關聯因素）的影響，這些行為變量會影響企業對從相互合作中盈利的遠景的看法，并對當前的互惠行為產生影響。因此，伙伴之間的協作或沖突都有促進作用，同盟的結構和績效會影響同盟的績效。本文所提出的供給鏈同盟戰略框架是對上述兩個框架的集成。如圖1所示。
　　
　　在企業預備實施供給鏈同盟并進行戰略規劃時，該框架有助于企業對應考慮的主要題目的理解，這些主要題目是指伙伴的選擇，伙伴關系的范圍，供給鏈治理類型的選擇、反饋機制、解除合作的程序及條件值等等。
　　
　　供給鏈同盟的合作伙伴關系
　　
　　在所有影響戰略同盟成功運作的因素中，最重要的便是合作伙伴的選擇。固然戰略同盟有可能為所有的合作伙伴創造一個雙贏的機會，但其失敗率卻一直居高不下，介于50%—60%。戰略同盟失敗的一個主要原因與伙伴的選擇有關。而在過往一些年中，這—部分并末引起治理者的足夠重視。2001年一項對美國750位CE0的調查顯示，有關同盟伙伴選擇的部分在同盟經驗中最為薄弱。2002年一項類似的調查以后．眾多企業在戰略發展、控制、執行以及合同談判等方面取得了長足的進步，但在同盟伙伴的選擇技巧方面卻沒有太大的發展。固然引起同盟失敗的原因有很多，但多數研究職員都以為糟糕的伙伴選擇是最重要的一個原因。大量同盟的失敗都可以解釋為在這一關鍵領域缺乏專業能力。傳統的選擇合作伙伴的方法存在—定的缺陷，因而必須在選擇合作
　　伙伴方面發展一種新方法．不僅要選擇正確的合作伙伴，而且要建立開放的合作關系。
　　在新的競爭環境下，供給鏈合作關系夸大長期的戰略協作，夸大共同努力實現共有的計劃和解決共同題目，夸大的是相互之間的信任與合作。國內外有不少學者對此研究出一些評估方法。如Sierra建議用“3C”的指導思想來選擇伙伴，即相容性（Compatibility）、接受力（Capability）和承諾（Commitment）。相容性已被廣泛、深進地探討過了；而接受力，Sierra建立成靈敏性、意愿性和能力三方面來測試候選者；承諾是另一個重要因素，由于即使伙伴有接受力和相容性，卻不愿意投進時間、精力和資源來測試伙伴的承諾程度。在此，主要結合戰略框架，從合作伙伴的戰略意圖，同盟企業間知識的相容性及其學習能力，企業文化，領導風格與組織結構等方面考慮合作伙伴的選擇題目。
　　
　　合作伙伴的戰略意圖
　　選擇合適的合作伙伴要求企業盡可能多地了解未來的合作伙伴，其中最重要的便是它想與本企業形成同盟的戰略意圖。不同企業加進同盟的戰略意圖有所差異，有些是想通過同盟獲得技術知識，有些僅僅只是一種緩兵之計，借以贏得時間，達到其競爭的目的。
　　企業可以從以下幾個途徑獲知未來合作伙伴的戰略意圖：比如說該企業在其某歷史上作為某個企業同盟的一員如何運作的，以及它的可信度。行業分析家們所提供的關于該企業假如成為合作伙伴將如何表現，它們目前所采用的戰略，以及它們未來的競爭目標等等信息。同時，專門為企業提供高級治理職員招聘的獵頭公司也是一個很好的信息來源。通過公然表露的行業相關數據、貿易記者和他們所寫的文章也是了解企業戰略同盟意圖的一個信息來源。
　　
　　在了解合作伙伴戰略同盟意圖的基礎上，可以根據合作伙伴在供給鏈中的增值作用和他的競爭實力，將合作伙伴分類（合作伙伴分類矩陣見圖2）。在實際運作中，應根據供給鏈中核心企業不同選擇目標、不同價值取向、選擇不同類型的合作伙伴。對長期合作需求而言，應選擇戰略合作伙伴；對于短期或某一短暫市場需求而言，只需選擇普通合作伙伴即可，以保證本錢最小化；對于中期需求而言，則可根據競爭力和增值作用對供給鏈的重要程度，相應地選擇有影響力的或競爭性/技術性的合作伙伴。
　　
　　知識的相容性及其學習能力
　　供給鏈戰略同盟的成功也依靠于伙伴之間交換戰略資源和知識，同盟中的企業能以彼此的能力作為杠桿來增強供給鏈的競爭力。盡管資源和知識的共享是任何戰略同盟的必要條件，但是資源和知識的獲取還是非常依靠于伙伴的戰略意圖和企業之間知識的相容性。
　供給鏈的高效率運作最基本的要求是各成員間在知識方面具有相容性。各成員的知識水平要求具有協調性和互補行，一旦供給鏈中存在成員在知識方面不能達到其他成員要求時，其提供的產品或服務就不能滿足其他成員的要求影響終極產品或服務的質量和性能。這就給伙伴選擇提出了新的要求，必須考慮合作伙伴與自身在知識上的相容性。主要是知識上的差異性、雙方對知識共享的態度、通過合作的進行知識交流可能性高低等等。假如二者在知識水平上差異較大，接收者無法正確理解、吸收知識，雙方交流存在障礙的話將使其無法圓滿完成發送方的要求，使企業利益受損。
　　
　　企業文化
　　每個企業都會具有自己獨特的企業文化。一個同盟，假如單純從能否實現既定目標的角度上來看可能沒有題目，甚至遠景光明，但假如伙伴之間存在文化上不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。在建立供給鏈戰略同盟時，企業文化的兼容性對于同盟的成敗具有深刻的影響，由于企業文化是企業行為與作風的指導思想。同盟企業前組織文化的差異，會轉化為經營治理上的差異，加大治理難度。所以，創造以“合作”為指導思想的戰略同盟文化顯得尤為重要。文化及戰略的一致性越高，戰略同盟成功的可能性就越大。
　　這就要求供給鏈戰略同盟中的企業努力創造新的戰略同盟文化，消除原有企業文化對戰略同盟的不利影響，要求參加同盟的企業更新價值觀念，努力學習其他企業的優點，相互依存、共同開發，共同生產經營，樹立長期發展的新理念。新的戰略同盟文化應當可以激勵每一個企業在創造性的新思維指導下，出色完成戰略同盟任務。
　　
　　領導風格與組織結構
　　通常在選擇合作伙伴時，忽視對未來合作伙伴組織結構，領導風格的考慮。然而，從合作進行的角度出發，其會對合作能否順利進行產生影響。究竟，供給鏈同盟回根結底是必須通過人與人之間的交流、協作而完成。其績效來源于雙方職員的順利合作。領導風格、組織結構相差很大的合作伙伴，在員工進行交流時，不可避免的會因雙方價值觀的不同產生分歧，因組織既定工作程序不同而產生矛盾，假如不能得到很好解決的話，會影響到工作的順利進行。因而在選擇供給鏈同盟合作伙伴時，應當在綜合考慮其他因素的條件下，結合分析雙方企業的領導風格和組織結構，以期得到整體最優。
　　在供給鏈戰略同盟中，選擇錯誤的合作伙伴的風險是巨大的。然而，企業不應該為了躲避風險而只與現有的伙伴形成同盟。若企業將選擇范圍限定在已有的伙伴群中，那么有可能找不到最佳合作伙伴，這會導致在同盟績效方面的妥協。企業不應該躲避風險，而應該積極地治理風險，將因同盟失敗而產生的負面影響最小化，而將因同盟成功而獲得的利益最大化。這就需要恰當地選擇戰略合作伙伴。本文所考慮的僅僅是其中的幾個方面，還有待完善和發展。
　　參考資料：
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　　2.陳菊紅、王能民、楊彤，供給鏈中的知識治理[J]，科研治理，2002.1
　　3.徐金發、許強，在購并與戰略同盟之間選擇：企業選擇外部成長戰略的分析框架和決策模型[J],治理科學學報，2002.12
　　4.林健、李煥榮，基于核心能力的企業戰略網絡研究[J]，治理工程學報，2003.5
　　5.閻子剛、呂亞軍，供給鏈治理[M]，2002.9
　　6.費雷德·R·大衛，李東紅、陳寶明譯，戰略治理[M]，清華大學出版社，2003

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