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戰(zhàn)略同盟驅(qū)動機制及構(gòu)建策略
內(nèi)容摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷加快，企業(yè)戰(zhàn)略同盟這一特殊的組織形式日益為企業(yè)治理理論和實踐所關(guān)注。本文在闡述戰(zhàn)略同盟的含義和分析戰(zhàn)略同盟動因的基礎(chǔ)上，探討了國內(nèi)企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟時應(yīng)著重留意的幾個方面，以期進步我國企業(yè)的國際競爭力。關(guān)鍵詞：戰(zhàn)略同盟 動因 國內(nèi)企業(yè)啟示
在科學技術(shù)飛速發(fā)展，世界經(jīng)濟一體化進程不斷加快的今天，企業(yè)間的競爭也變得越來越激烈。面對新的形勢，我國企業(yè)既要參與國內(nèi)競爭，同時更要參與國際競爭，需要不斷進行技術(shù)創(chuàng)造和觀念更新，走聯(lián)合、協(xié)作的發(fā)展道路。因此，構(gòu)筑戰(zhàn)略同盟就成為了提升企業(yè)競爭力的一種重要選擇。
戰(zhàn)略同盟的概念
戰(zhàn)略同盟概念最先是由美國DEC公司總裁J. Hop land和治理學家 R. Nigel提出的，合資公司是早期戰(zhàn)略同盟題目研究的焦點。研究者們從分析合資公司戰(zhàn)略需要進手，根據(jù)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)的規(guī)模大小，研究分析了同盟的影響范圍。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)一些制造企業(yè)和大型公司都傾向于建立戰(zhàn)略同盟，斷定尋求市場能力可能是建立同盟的一個重要動機。后來者對這一說法進行了補充，以為同盟不僅是一種戰(zhàn)術(shù)行為，還包括戰(zhàn)略意義上的資產(chǎn)和技術(shù)合作。同盟可以降低交易本錢，同時有利于企業(yè)間的相互學習。還有學者提出，戰(zhàn)略同盟經(jīng)常是出于希看獲得技術(shù)和資源、控制不確定性和風險、處理環(huán)境動蕩等方面的考慮而做出的選擇。
隨著對戰(zhàn)略同盟研究的不斷深進，人們對這一概念又有了新的理解和熟悉。Michael. E. Porter以為“同盟是和其它企業(yè)長期結(jié)盟，但不是完全的合并，比如合資企業(yè)、許可證貿(mào)易和供給協(xié)定等等。同盟是指同結(jié)盟的伙伴一起協(xié)調(diào)或適用價值鏈，以擴展企業(yè)價值鏈的有效范圍”，從戰(zhàn)略治理的角度論述了戰(zhàn)略同盟。Stuart，Toby E等學者以為，戰(zhàn)略同盟是參與企業(yè)根據(jù)各自已有資源的異質(zhì)性，本著互惠互利的原則，結(jié)合資源的互補性，追求共同利益的行為。這是一種企業(yè)資源視角的戰(zhàn)略同盟觀點，把戰(zhàn)略同盟界定為一種資源整合的組織行為。在技術(shù)更新速度較快的高技術(shù)領(lǐng)域，這種資源觀主導的戰(zhàn)略同盟比較普及。Beamish Killing等學者以為，戰(zhàn)略同盟是一種對企業(yè)交易時契約不完備性的一種治理結(jié)構(gòu)，是治理企業(yè)能力結(jié)構(gòu)的一種特殊系統(tǒng)。John Child也以為，戰(zhàn)略同盟指企業(yè)之間為了進步合作雙方的能力以達到其戰(zhàn)略目標而進行的合作。這是一種企業(yè)能力視角的戰(zhàn)略同盟觀點，對戰(zhàn)略同盟進行了經(jīng)濟學界定。Sierra等學者以為，戰(zhàn)略同盟是由很強的，平時本是競爭對手的公司組成的企業(yè)或伙伴關(guān)系，是競爭性同盟。這種觀點夸大戰(zhàn)略同盟的競爭性，從戰(zhàn)略同盟的合作表象下揭示其競爭的根本屬性，視戰(zhàn)略同盟為一種合作競爭組織。
最具代表性的定義是由美國西北大學Gulati教授提出的。他以為戰(zhàn)略同盟是企業(yè)間交換、共享或共同開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)的自發(fā)性活動。它們可以是一系列動機或目標推動的結(jié)果，可以表現(xiàn)為不同的形式，可以建立在企業(yè)縱向或橫向的界限上。這一定義徹底擺脫了早期戰(zhàn)略同盟定義中對組織形態(tài)的制約，把戰(zhàn)略同盟的界定范圍進行了延伸和擴展，提出了戰(zhàn)略同盟的三個基本假設(shè)條件：兩個或更多獨立的企業(yè)、為了實現(xiàn)雙方企業(yè)的既定戰(zhàn)略目標并共享同盟所帶來的利益、可以以多種不同的組織形態(tài)存在（橫向和縱向）。這一定義得到了廣泛的傳播。
企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟的動因
對于企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟的動因這一題目，不同學派也形成了不同的理論觀點。如資源驅(qū)動、交易本錢驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動、動態(tài)能力驅(qū)動、學習驅(qū)動、風險驅(qū)動、社會網(wǎng)絡(luò)驅(qū)動等。其中，資源驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動和學習驅(qū)動三種論點最具代表性。
資源驅(qū)動理論以為，企業(yè)是資源的集合體，一個企業(yè)的資源可能包括資本、知識、組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)流程以及其他企業(yè)可以控制的要素�；谫Y源的觀點將企業(yè)的戰(zhàn)略能力視為一種內(nèi)部資源的集合，它對于企業(yè)創(chuàng)造競爭上風具有戰(zhàn)略上的重要性。然而，在現(xiàn)代社會經(jīng)濟條件下，企業(yè)所擁有的資源往往十分有限，大量資源存在于廣泛的社會網(wǎng)絡(luò)中。所以，企業(yè)有必要通過與其他企業(yè)組織結(jié)盟，利用其他組織的資源來滿足自身需求。
競爭戰(zhàn)略驅(qū)動理論以為，企業(yè)希看通過參與同盟，進步自身的市場能力和效率，增強競爭力。例如，企業(yè)可以通過戰(zhàn)略同盟進軍某一特定市場；通過戰(zhàn)略同盟降低內(nèi)部運作本錢，實現(xiàn)本錢領(lǐng)先戰(zhàn)略；還可以通過戰(zhàn)略同盟獲取自己所不具備的核心能力，為開拓市場奠定基礎(chǔ)；甚至可以通過戰(zhàn)略同盟，同同盟伙伴共同加強競爭能力，與共同的競爭對手相抗衡。實際上，以競爭戰(zhàn)略為同盟動因的研究實質(zhì)上還是依托于資源驅(qū)動理論。
學習驅(qū)動理論以為，企業(yè)的成長與發(fā)展離不開自身素質(zhì)的進步與新知識和技能的學習。很多研究證實，學習其他企業(yè)的技術(shù)訣竅和某些能力也一直是促使企業(yè)加進戰(zhàn)略同盟的最主要動機之一。企業(yè)在學習同盟伙伴知識的同時，也面臨著被伙伴學習的風險。因此，同盟企業(yè)往往�？茨軌蛟谕岁P(guān)系中比自己的競爭對手學習的更快，從而盡量避免或減少自身的損失。這就是戰(zhàn)略同盟中的“學習競賽”現(xiàn)象�！皩W習競賽”往往使同盟組織的運作過程陷進困境，是導致同盟失敗的主要原因。
事實上，無論是資源驅(qū)動、競爭戰(zhàn)略驅(qū)動，還是學習驅(qū)動的戰(zhàn)略同盟，都反映了企業(yè)在不同環(huán)境下依靠與其他伙伴的合作，共同進行擴張，增強核心能力或應(yīng)對未來不確定性的需要。從靜態(tài)來看，企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟目的無非是為了進步自己的生存能力和競爭力，將不同企業(yè)的上風整合在一起，利用各自的資源組成一個互惠互利并協(xié)同作戰(zhàn)的企業(yè)聯(lián)合體或企業(yè)團體；從動態(tài)來看，戰(zhàn)略同盟就是企業(yè)之間為了自身的戰(zhàn)略目標而達到一定時間內(nèi)互相合作的戰(zhàn)略安排。
我國企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略同盟的策略
隨著全球經(jīng)濟一體化進程的不斷發(fā)展，當今世界企業(yè)競爭日趨激烈。面對市場環(huán)境的變化和競爭對手的挑戰(zhàn)，我國企業(yè)要想?yún)⑴c國際競爭并不斷發(fā)展壯大，就必須努力培育和提升競爭能力，謀求核心競爭上風。由于受目前經(jīng)濟發(fā)展水平所限，我國企業(yè)國際競爭能力總體來說還比較薄弱，還不具備與跨國巨頭直接競爭的能力。在這種情形下，我國的企業(yè)要想?yún)⑴c國際競爭，從長遠戰(zhàn)略角度來考慮，根據(jù)自身情況參與建立戰(zhàn)略同盟不失為一種理想的選擇。為此，國內(nèi)企業(yè)應(yīng)關(guān)注如下幾方面的題目：
明確加進戰(zhàn)略同盟的目的
企業(yè)在決定參與戰(zhàn)略同盟之前，必須明確加進同盟的目的，即企業(yè)想從同盟中獲得怎樣的利益。前面分析過了企業(yè)建立戰(zhàn)略同盟的動因，這里要特別夸大的是，同盟企業(yè)應(yīng)仔細審閱所在產(chǎn)業(yè)的價值鏈以及自身所參與的價值鏈過程，分析、辨明產(chǎn)業(yè)價值鏈中具有戰(zhàn)略重要性以及利潤率水平高的價值鏈環(huán)節(jié)是哪些。若二者一致，企業(yè)要特別留意保存并強化這些環(huán)節(jié)，同時把不具有比較上風或非核心的環(huán)節(jié)外包分離出往，同同盟合作伙伴共同完成整個價值鏈的全過程。這樣做在保持核心競爭力的同時進步了效率，有利于戰(zhàn)略目標的順利實現(xiàn)。若企業(yè)沒有控制價值鏈上具有戰(zhàn)略重要性的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和利潤水平高的環(huán)節(jié)，就應(yīng)該積極地同合適的伙伴建立戰(zhàn)略同盟，從自身條件出發(fā)，強化自身具有的比較上風環(huán)節(jié)，加大投進進行創(chuàng)新和改革，盡量使其轉(zhuǎn)變?yōu)榫哂袎艛嗌巷L的價值鏈活動。如獲取專利、進步用戶轉(zhuǎn)換本錢、創(chuàng)造名牌或形成規(guī)模經(jīng)濟等，從而進步獲利水平，形成競爭上風。在此過程中，要留意學習同盟伙伴的優(yōu)點，分享戰(zhàn)略成果，爭取在提升企業(yè)自身競爭力的同時，也努力提升整個價值鏈的競爭能力。
選擇合適的戰(zhàn)略同盟伙伴
企業(yè)戰(zhàn)略同盟的成敗，很大程度上取決于同盟伙伴的選擇。關(guān)于如何選擇合適的戰(zhàn)略伙伴題目，學者�？思{以為，當同盟伙伴的戰(zhàn)略和文化處于高度一致化時，同盟伙伴的選擇方案為最優(yōu)；當同盟伙伴間在戰(zhàn)略和文化上的一致性偏低時，同盟成功的機會較小。因此，他以為，企業(yè)在選擇同盟伙伴時，不僅要評估雙方是否具有戰(zhàn)略上的一致性，而且還要深進了解和研究同盟成員文化背景。也就是說，企業(yè)在選擇同盟伙伴時，僅考慮戰(zhàn)略的一致性是不夠的，假如伙伴之間存在著文化理論上的嚴重不一致，就會被失敗的陰影所籠罩。這就顯示出文化因素對于同盟的重要作用。因而，只有在戰(zhàn)略一致性和文化一致上都達到較高水平的企業(yè)才是最佳同盟伙伴。
正確選擇戰(zhàn)略同盟的形式
同盟的類型有很多分類，有的學者以為，戰(zhàn)略同盟可以分為交易同盟、職能同盟和動態(tài)同盟三種形式；也有學者依據(jù)股權(quán)參與和合伙人的數(shù)目這兩個指標提出了五種主要的戰(zhàn)略同盟：契約性協(xié)議、非正式合作、合資、股權(quán)參與、國際聯(lián)合；國內(nèi)的學者傾向于將戰(zhàn)略同盟分為橫向戰(zhàn)略同盟、縱向戰(zhàn)略同盟和跨國戰(zhàn)略同盟三種。企業(yè)選擇什么樣的同盟形式，應(yīng)根據(jù)產(chǎn)業(yè)吸引力、企業(yè)的內(nèi)部能力、戰(zhàn)略目標以及特定產(chǎn)業(yè)的擴展?jié)摿頉Q定。
當企業(yè)的戰(zhàn)略目的是取得規(guī)模經(jīng)濟，降低風險/本錢，進進市場，獲得資源，開發(fā)技術(shù)與產(chǎn)品以及向合作伙伴學習，假如合作投資的收益超過由此產(chǎn)生的本錢和風險，企業(yè)就應(yīng)采取合資的方式。當同盟內(nèi)各成員的核心業(yè)務(wù)與同盟相同，合作伙伴又無法將其資產(chǎn)從核心業(yè)務(wù)中剝離出來置于同一企業(yè)內(nèi)時，或者為了實現(xiàn)更加靈活的收縮和擴張，合作伙伴不愿意建立獨立的合資公司時，契約式的戰(zhàn)略同盟便是不錯的選擇。假如同盟中的一個企業(yè)具有以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)的資源，�？醋畲蟪潭鹊孬@得另一企業(yè)以知識為基礎(chǔ)的資源，就應(yīng)選用股權(quán)式同盟。
技術(shù)水平也是影響同盟形式的一個重要因素。對于技術(shù)含量低的產(chǎn)品，企業(yè)可以外包出往，充分利用外部資源；而對于那些技術(shù)含量較高且未普及的技術(shù)，需要根據(jù)資產(chǎn)專用性的高低、不確定性的程度以及交易次數(shù)的多少安排相應(yīng)的契約，產(chǎn)品技術(shù)水平越高，與合作伙伴的聯(lián)系程度越高，到了技術(shù)水平為本企業(yè)的核心技術(shù)時，趨向于完全內(nèi)部化。
企業(yè)戰(zhàn)略同盟形式的選擇還應(yīng)該考慮企業(yè)的技術(shù)生命周期。在技術(shù)生命周期的引進階段，同盟合作的傾向自然很高，這是可以組建研發(fā)同盟共同開發(fā)新產(chǎn)品。當同盟各方給新生產(chǎn)業(yè)帶來補充性的技術(shù)與資源時，他們可以通過生產(chǎn)同盟方式將這些技術(shù)與資源在初期低本錢時結(jié)合起來促進產(chǎn)業(yè)發(fā)展。在成熟時期，市場已經(jīng)確立，技術(shù)也為人所知，這時可以組建營銷同盟來保持市場結(jié)構(gòu)。在充分發(fā)展及衰退時期，技術(shù)上風的下降和競爭壓力的增加，尤其是替換產(chǎn)品的威脅，將促使公司通過內(nèi)部發(fā)展、吞并收購實現(xiàn)特定資產(chǎn)的內(nèi)部控制，這時可以組建合資合營公司。此時的戰(zhàn)略同盟起到了穩(wěn)定產(chǎn)業(yè)的作用。
加強對戰(zhàn)略同盟風險的控制
戰(zhàn)略同盟中的風險主要是相對于戰(zhàn)略同盟目標的實現(xiàn)而言。從戰(zhàn)略同盟行動過程來看，除了包括一般意義上的貿(mào)易欺詐之外，大致還包括兩種情形，一是由締結(jié)同盟后內(nèi)外部因素的可變性所引起的同盟合作中止或效率制約；二是由于同盟合作過程中的技術(shù)、工藝配方和營銷渠道等貿(mào)易機密外泄有可能為自己培植起一個新的競爭對手。這就需要國內(nèi)企業(yè)在締結(jié)戰(zhàn)略同盟特別是國際戰(zhàn)略同盟時，強化預(yù)防性控制，加強事先的調(diào)研和分析，展開科學的論證和縝密的規(guī)劃，同時又要強化戰(zhàn)略同盟運行中的控制，建立科學、靈敏的內(nèi)部信息系統(tǒng)，留意信息活動的對等性，協(xié)調(diào)好各種矛盾和沖突，對同盟利益和合作對象展開動態(tài)監(jiān)測和評估，以便實現(xiàn)對戰(zhàn)略同盟風險的及時預(yù)警和有效控制。
參考文獻：
1.馬春光.企業(yè)國際化經(jīng)營與治理[M] .北京:中國對外經(jīng)濟貿(mào)易出版社,1996
2.李國津.戰(zhàn)略同盟——為競爭而合作 靠合作往競爭[M] .天津:天津人民出版社,1997
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