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企業Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設計與業績評價指標
[摘要] 本文研究企業Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設計和業績評價體系。激勵機制設計包括：Ｒ＆Ｄ職員的工資、勞務、職位、保險、失敗后的寬容、充分自主權、聲譽或榮譽激勵，即物質到精神的七個方面。對于激勵機制基礎的業績評價指標，本文從Ｒ＆Ｄ成果形成的組織內部指標、外部指標及其成果運用指標三方面加以展開分析。 [關鍵詞] Ｒ＆Ｄ職員；激勵機制設計；業績評價指標激勵機制是指組織系統中激勵主體通過激勵因素或激勵手段與激勵對象相互作用的關系總和。Ｒ＆Ｄ是技術創新的關鍵，Ｒ＆Ｄ職員激勵是研發成功的重要環節。目前，我國企業 Ｒ＆Ｄ人力投進數目和投進強度都很低。２０００年，我國企業的 Ｒ＆Ｄ職員投進占全國 Ｒ＆Ｄ職員的 ５２．２％，而屬于企業研究機構主導型的發達國家這一指標均勻則在 ６０％以上，美國達 ７５．４％；同時，企業 Ｒ＆Ｄ職員投進強度明顯不足，２０００－２００３年我國企業 Ｒ＆Ｄ職員占全部從業職員的比例為１．５－１．９９％之間（見表１），與同期發達國家企業 Ｒ＆Ｄ職員占企業從業總人數的 １０％相差甚遠。要改變這一狀態，既應增加Ｒ＆Ｄ職員的資本存量，又應吸引其增量，迫切需要實施Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制。激勵機制不僅僅指報酬分配題目，也包括聲譽激勵等精神方面的激勵。
一、企業Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制設計
依據馬斯洛(Ａｂｒａｈａｍ Ｈａｒｏｌｄ Ｍａｓｌｏｗ， １９０８－１９７０)需求層次論，人的最迫切的需要才是激勵人行動的主要原因和動力。人在不同的時期表現出來的各種需要的迫切程度是不同的。在Ｒ＆Ｄ中，Ｒ＆Ｄ職員最迫切的需要是維持生存、Ｒ＆Ｄ工作條件及環境的提供，在此基礎上是Ｒ＆Ｄ職員自身價值的自我實現的高級需要。本文從工資、用度、職位、保險、失敗后的寬容、充分自主權、聲譽或榮譽激勵——這７個不斷遞進的層面，對Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制進行設計。
�。保べY、獎金、福利與Ｒ＆Ｄ業績掛鉤
實現定期的業績評價與定期的工資評審相聯系，是對Ｒ＆Ｄ職員的業績與工資浮動自動相連的有效的激勵機制。具體操縱見圖１所示。
圖１的信息傳遞的方式既給員工的業績改進提供空間，又將改進信息通過治理部分的及時接受，轉化為起激勵作用的物質氣力。上述做法正是美國休斯公司對公司Ｒ＆Ｄ職員的激勵機制。這一實踐表明：定期評審工資可以提供給他們關于治理部分對其業績評價的反饋信息。但是僅依靠這種工資評審的作用激發他們進步工作效率最多持續幾個月，只有將此種循環制度化，才能發揮對Ｒ＆Ｄ職員持續激勵的作用。
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�。遥Γ穆殕T大都是自我激勵性的專門人才，投進一定的Ｒ＆Ｄ經費，可使他們精神抖擻地投進工作。國際上通常用Ｒ＆Ｄ的勞務本錢在 Ｒ＆Ｄ總經費中所占比重來反映對Ｒ＆Ｄ職員的激勵程度。在發達國家，該指標一般在４５％左右，其中德國高達５８．６２％（見表２）。近幾年我國的該指標不斷進步，２００３年達到２４．７％，但仍低于發達國家的均勻水平。只有加大我國企業Ｒ＆Ｄ職員勞務用度的激勵程度、改善他們的工作條件、工作環境，才能縮短與世界Ｒ＆Ｄ水平的差距。
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對有貢獻的Ｒ＆Ｄ職員，在有職位要求時，可進行職務提拔，這也是一種激勵方式。大部分Ｒ＆Ｄ職員對組織職位和參與決策的需求并不強烈，他們對學術的關心往往超過對職位的追求。這種激勵方式對他們不適應。企業經常對既有貢獻、又有職位要求的Ｒ＆Ｄ職員感到左右為難：或失往高素質的Ｒ＆Ｄ職員；或壓抑Ｒ＆Ｄ職員在這方面的需求。對此，西方企業普遍實行了“治理軌道與科技軌道”雙制度職務提升制度。兩條軌道在報酬、地位及影響等方面完全對等。美國３Ｍ公司和惠普公司是成功地實行雙制度提升制度的公司。
４．保險激勵
假如企業給Ｒ＆Ｄ職員購買各種保險，Ｒ＆Ｄ職員就會把這些保險——如人壽保險、醫療保險和收進保險看成是理所當然的一種權利，不以為是額外報酬。因此，公司在福利上的投資對Ｒ＆Ｄ職員沒有什么激勵作用。但若減少到一般水平以下就會影響Ｒ＆Ｄ職員的積極性。若高于一般水平，則對新、老員工都有吸引作用，但同時卻增加了Ｒ＆Ｄ本錢。因此，要想既不影響大部分人的積極性，又不讓公司支付過多的用度，就要把福利標準定得稍高于同等市場的水平。從對Ｒ＆Ｄ職員的激勵角度而言，員工假如能根據需要或愛好選擇福利，或許能增加對Ｒ＆Ｄ職員的激勵作用。
５．對Ｒ＆Ｄ失敗及延遲效益的寬容激勵
要使Ｒ＆Ｄ職員意識到失敗僅僅是Ｒ＆Ｄ不可避免的正常代價，消除對Ｒ＆Ｄ失敗的恐懼感，就要答應Ｒ＆Ｄ職員在一定程度內保持失敗的自由。對盡大部分Ｒ＆Ｄ職員來說，上層治理職員對Ｒ＆ Ｄ職員失敗后的寬容是強有力的激勵行為。中國海信團體答應技術職員有３０％的項目下馬、失敗，激勵他們失敗后繼續大膽創新。
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�。遥Γ穆殕T作為典型的自我激勵型人才，要給予他們自由創造的空間和時間。美國一些企業規定：Ｒ＆Ｄ職員有在一定程度內從事Ｒ＆Ｄ活動、展示自己研究成果及提出創新思想的自由。特別是企業的技術專家和技術骨干，是進行Ｒ＆Ｄ的支柱，他們積極性的發揮在很大程度上決定著企業的前途和命運。對他們的研究工作，企業不應進行過多的干預。一些世界著名的至公司往往答應其員工有一定的自由時間從事自己的研究課題。比如３Ｍ公司就答應員工可以用１５％的時間進行個人項目的研究開發�；萜展敬饝芯柯殕T用１０％的時間從事自己的研究，而且全公司實驗室１４小時開放，對于取得了重大創新成果的職員，則在更大范圍內鼓勵他們繼續自己感愛好的研究。ＩＢＭ公司設有“新人獎”，獲得者在５年之內可以自由選擇研究計劃，并終身保持這個頭銜。一些企業除了在時間上提供的自由以外，還提供一定的經費資助，來保證創新思想得以順利實現。
７．聲譽或榮譽激勵
聲譽、榮譽及地位屬于精神激勵的范疇，是激勵Ｒ＆Ｄ職員努力工作的重要因素。有創造性的人才對欣賞、贊許和了解的關注遠勝過其他方式的激勵措施。獲得社會贊譽就會產天生就感、心理滿足、激發競爭心理、進步改進的欲看等。在美國，這種激勵手段包括高層治理者向有貢獻的技術職員展示他們專利復制品，在本組織的刊物上宣傳其具體成績等。一般情況下，有創造性的人才在這種激勵下會更有積極性，產生更大的動力。
通過上述的Ｒ＆Ｄ激勵制度設計，將Ｒ＆Ｄ職員投進、獲得的物質回報與精神回報保持動態關聯，使企業的資源配置、分配機制與Ｒ＆Ｄ職員的激勵相協調，從外在及自我激勵的角度來調動Ｒ＆Ｄ職員的積極性。
二、企業Ｒ＆Ｄ職員的業績評價系統構建
�。ㄒ唬遥Γ穆殕T業績考核指標選擇中應留意的題目
企業Ｒ＆Ｄ職員的業績評價系統是形成Ｒ＆Ｄ職員激勵機制的基礎。一般而言，被考核人的業績反映越客觀，與實物報酬掛鉤越密切，越能發揮激勵作用。但由于Ｒ＆Ｄ活動的技術、效益不確定，增加了Ｒ＆Ｄ職員業績評價難度。因此，企業Ｒ＆Ｄ職員業績考核指標選擇中應留意以下題目。
１．業績變量的***性。當這一***性質不一定相互補充并相互沖突時，偏倚、夸大某一特性就會產生不適當的刺激作用，從而扭曲業績與實物掛鉤的激勵作用。
�。玻贿x用的考核指標有時明顯地受到不為決策者所控制的因素的影響。此時，過分夸大報酬與該替換變量掛鉤，不僅無助于刺激適當的投進，還可能表現為不公平，因而產生不良副作用。
�。常诖笮推髽I中， Ｒ＆Ｄ部分的職能和地位比較獨立，“研究”階段較少涉及創新的后期即技術的市場化過程。單單用經濟效益很難衡量其業績，同時戰略性的Ｒ＆Ｄ項目大都是長期的，長期的業績評價比較輕易，而要確定個人的短期業績對某項成功創新的貢獻則較困難。這是由于：（１）創新周期較長，有的長達十幾年或幾十年，短期評價難以用利潤、現金流等標準來進行衡量。（２）創新項目職員的工作任務不同，從Ｒ＆Ｄ過程來看，可以分為基礎研究職員、應用研究職員以及技術開發職員；從分類角度來看，可以分為項目主管、產品倡導者、信息情報員等，評價標準很難一致。（３）基礎研究部分和應用研究的目標不輕易明確。（４）財務上失敗的創新不一定毫無作用，它可以對企業Ｒ＆Ｄ能力和經驗的積累做出重大貢獻。
因此，研究開發部分及職員的業績評價，對企業來說是一個有挑戰性的題目。對此，要建立一套正確公道的指標體系并采取具體的考核與評價方法。
�。ǘ遥Γ穆殕T業績評價指標與評價方法
根據上述分析，Ｒ＆Ｄ職員績效評價的一般性指標體系可分為Ｒ＆Ｄ成果的組織內部的評價指標、Ｒ＆Ｄ成果的組織外部的評價指標和Ｒ＆Ｄ成果運用指標三個方面。對從事“研究”階段Ｒ＆Ｄ職員主要采�。遥Γ某晒慕M織內部、組織外部的評價指標，對從事應用開發的職員主要采�。遥Γ某晒\用指標（見表３，表４）。
我們可依據上述指標進行具體的評價與考核。評價的方法可分為定性和定量兩大類，然后加權均勻。實施中，分別為每一項指標確定權重和分值，其分值應根據單位的實際情況確定取值范圍，同時依據Ｒ＆Ｄ的不確定性，留出一定的百分比作為對意外結果的績效調整。
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