平衡積分卡四層面因果關系研究

平衡積分卡四層面因果關系研究

1．引言　　
　　隨著知識經濟時代的來臨，知識已成為企業經營過程中很重要的資源。傳統的企業業績評價制度是利用片面的、滯后的只考慮實物資本的財務指標對企業業績進行評價的。它通過企業財務會計報告信息系統，向投資者表露企業實物資本與經營情況以及現金流量等信息，由于不能反映出企業經營過程中的知識資本，因此已不適應時代的發展和要求。在這種情況下，卡普蘭和諾頓提出了平衡積分卡(The Balanced Scorecard，簡稱BSC)理論。它擴展了企業評價業績的指標體系，不僅圍繞財務層面，而且還包括了顧客層面、內部經營層面和學習成長層面。
　　企業資源治理研究中心(AMT)提出了利用“因果鏈理論是解釋平衡積分卡所規定的系列測評方法的基礎”。“因果鏈的步驟也就是平衡積分卡的四個層面。在對平衡積分卡四個層面對應的測評方法進行修改和調整時應考慮這一理論：即這四方面之間的因果鏈是企業長期戰咯成功與否的原因”。平衡積分卡的戰略業績評價指標體系有別于其他業績評價指標體系的明顯特點在于能面向未來，并且財務層面與非財務層面呈一種因果鏈的關系。
　　
　　2．平衡積分卡四個層面所具有的不同涵義及指標
　　
　　財務層面：企業財務層面評價業績的方法雖已經很成熟，但具有局限性。平衡積分卡之所以保存了財務層面的指標，就是它能顯示失事后的經濟統計結果。財務業績評價方法顯示了企業的戰略實施和執行后的終極經營結果，而這些結果表明了戰略的實施是否對企業的利潤產生了積極的影響。因此，財務方面是其他三個方面的出發點和回宿。其評價指標一般包括：投資收益率、資產收益率、知識資產利潤率、本錢用度利潤率等。
　　顧客層面：在平衡積分卡的顧客層面，企業要確定實現戰略的目標客戶和目標市場，并且要制訂在目標客戶和目標市場中有較強的競爭力的對策，以及為實現這些戰略目標的企業業績評價方法。其評價標準一般包括：顧客保持率、顧客增長率、顧客滿足度和顧客利潤率等。
　　內部經營層面：內部經營評價方法所重視的是對客戶滿足程度和實現企業財務目標影響最大的那些內部過程。傳統的內部經營業績衡量方法試圖監視和改進現有的經營流程，它們所重視的仍然是現有流程的局部改善。而平衡積分卡是把流程再造引進到內部經營過程之中，為獲得長期的財務成功，要求企業創造全新的產品和服務，以滿足現有和潛伏目標客戶的需求。其評價指標一般包括：交貨靈敏性、庫存資金占用、產銷率、運作用度和質量效益率等。
　　學習和成長層面：此層面是企業創造長期成長和實現改善的基礎。企業的學習和成長有三個主要的來源：人才、系統和組織程序。平衡積分卡的前三個層面一般只能揭示人才、系統和程序的現有能力和實現突破性績效所必須的能力之間的巨大差距。為了彌補這些差距，企業必須投資，以使員工獲得新的技能，加強信息技術及系統，并理順企業的流程和日常工作，進步員工滿足度。其評價指標一般包括：員工生產效率、建議采納效益、員工滿足度、信息系統效率等。
　　
　　3．平衡積分卡四個層面之間的因果關系
　　
　　在平衡積分卡所包含的四大層面中，財務層面是企業終極的追求目標；要進步企業的利潤水平，必須以顧客為中心，滿足顧客需求，進步顧客滿足度；要滿足顧客，又必須加強自身建設，進步企業內部運作效率；進步企業內部效率的條件是企業及員工的學習與創新。也就是說這四個方面構成了一個螺旋式上升的循環，從四個層面解釋企業在發展中所需要滿足的四個因素，并通過適當的治理和評價促進企業發展�？梢哉f利潤策略、顧客策略、內部流程策略、學習策略基本囊括了一般企業經營發展過程中的關鍵因素。
　　與此同時，平衡積分卡不但夸大對財務業績指標的考核，而且也注重對非財務業績的評價，并且它將結果(如利潤或現金流量)與原因(如顧客或員工滿足)聯系在一起。“財務”是終極目標，“顧客(客戶)”是關鍵，“內部經營過程”是基礎，“企業學習與成長”是核心。平衡積分卡的優點在于它能將戰略、過程和治理職員聯系在一起，提供一種綜合的計劃和控制系統，它是動態評價與靜態評價相互同一的結果。財務指標與非財務指標相結合的革命性的業績評價制度，也是推動企業可持續發展的業績評價制度。因此，平衡積分卡是以因果關系為紐帶的戰略實施系統。
　　有效的平衡積分卡應當能夠全面地反映企業的戰略。它能確定和闡明對評價結果和這些結果的業績評價因素之間的因果關系。通過這個具有因果關系的鏈條把企業的戰略目標能分散到企業各個層次。平衡積分卡還應是衡量結果和業績評價因素的混合。只有衡量結果而沒有業績評價因素，無法說明怎樣才能取得結果，這些結果也不能及時顯示戰略是否正在成功地實施。假如只有業績評價因素，固然可能會使企業實現短期操縱上的改進。但是卻不能顯示，這些改進是否已被轉化為對現有和潛伏客戶業務的擴大，并終極轉化為財務業績的進步，即達到既定的目標。出色的平衡積分卡應該把企業戰略的結果(滯后指標)和業績評價因素(先行指標)適當地結合起來。
　　平衡積分***過因果關系提供了把戰略轉化成可操縱內容的一個框架。根據因果關系，對企業的戰略目標進行劃分，可以勾畫出實現企業戰略目標的幾個子目標，這些子目標是各個部分的目標。同樣各中級目標或者評價指標可以根據因果關系繼續細分直至終極形成可以指導個人行動的業績指標和目標。例如：利用資本回報率作為財務層面的一項積分卡衡量方法。這一方法的評價因素可能是現有顧客重復購買和購買量的增加，而這又是由于顧客滿足度增加。因此，顧客滿足度被納進平衡積分卡的顧客層面。由于未來它將對資本回報率產生很大影響。但是，企業如何才能進步顧客滿足度呢?對顧客偏好的分析結果可能會顯示，顧客很重視產品按時交貨和高質量。因此，準時交貨率和質量的進步將是導致顧客滿足度上升的原因，準時交付率和質量指標被納進積分卡的內部經營過程層面。而要進步準時交付率，則需要在企業內部經營過程方面進行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優化，采用計算機信息系統等；要進步質量只需要加強全面質量治理；而要從根本上進步準時交付率和質量，則需要企業和員工通過學習來實現，只有進步質量和準時交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發的行為時，才可以說，這個企業是有生命力的，企業的長遠活力才有保障。
　　
　　4．結論
　　
　　基于上述對平衡積分卡四個層面及其指標的因果關系分析，要求對平衡積分卡的指標進行篩選時，不但要遵循 SMART原則(即具體的Specific；可度量的 Measurable；可實現的Attainable；現實的 Realistic；有時限的Time—bound)，而且要求各層面及各層面指標之間呈因果鏈關系。這樣作對實現企業既定的戰略業績有兩點好處：
　　(1)具有因果關系的企業經營業績評價指標體系可以實現長期與短期的平衡，隱性到顯性的轉化。長期員工技能的培訓會導致一定時期企業經營業績的進步，隱性知識的積累、傳遞、共享可以使未來財務指標有效改善。
　　(2)有利于企業整體戰略目標的公道分解與集成。一方面，企業戰略目標(預期業績)通過因果關系被分解成為可執行的幾個層面及指標；另一方面，通過這種因果關系有目的性的集成使各職能部分或過程團隊的分戰略不至于偏離企業的整體戰略目標。

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