平衡計分卡：新治理“神話”的背后

平衡計分卡：新治理“神話”的背后

盡管世界500強(qiáng)有80%以上都在使用平衡記分卡，但卡普蘭教授卻斷言，一半以上都是用錯的�！　】纯唇�期全國召開的大大小小的治理研討會，一個治理新名詞-平衡記分卡（Balanced Score Card，簡稱BSC）無一例外地作為一個新專題拿提出來討論。平衡記分卡不僅成了研討會的熱門，也成了咨詢公司極力推崇的治理新方。往年三月，隨著BSC的創(chuàng)始人，現(xiàn)任哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力教授羅伯特·卡普蘭來華演說，平衡記分卡在掀起了繼ERP、CRM后的新一輪治理工具***�！　�一個新的治理神話誕生了嗎？　　“平衡記分卡到底是什么？能給我們帶來什么？”這仍然是最令平衡記分卡推行者感到尷尬的�！　　按丝ā狈恰氨丝ā薄　∫粋�形象的比喻：平衡計分卡是飛機(jī)駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀 ，通過這個“導(dǎo)航儀”的各種指標(biāo)顯示，治理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈�！　∑胶庥浄挚ǖ母拍詈芎唵�，是一個增強(qiáng)公司長期戰(zhàn)略計劃編制的工具。其功能在于識別和監(jiān)控企業(yè)各個層級上的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)，目的是將治理層制定的戰(zhàn)略與運作層面的活動整合起來。它從財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和內(nèi)部這四個方面，幫助治理層對所有具有戰(zhàn)略重要性的領(lǐng)域做全方位的思考�？捎糜诖_保日常業(yè)務(wù)運作與企業(yè)治理高層所確定的經(jīng)營戰(zhàn)略保持一致�！　『茱@然BSC是個戰(zhàn)略治理工具。在采訪中我們卻發(fā)現(xiàn)，盡管有些企業(yè)已經(jīng)在使用平衡計分卡，但卻與平衡計分卡的初衷似乎已經(jīng)背離了。大部分企業(yè)誤將BSC僅僅作為一種績效治理工具在積極推動，而不是作為一個戰(zhàn)略治理工具！往往以解決考核和獎金發(fā)放題目，而不是首先以支撐企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)為目的！“此卡”非“彼卡”！　　企業(yè)的錯誤引導(dǎo)很大程度上來自非專業(yè)的咨詢公司。在廣州一個HR大會上，我們就聽到過國內(nèi)一家著名的咨詢公司顧問上往就說：“現(xiàn)在很多企業(yè)都想在績效考核中實施BSC，實在這對大部分中國企業(yè)來說都是不適合的�！弊稍児�司的觀點如此，受到錯誤引導(dǎo)的企業(yè)當(dāng)然是在所難免�！　∷�以盡管世界500強(qiáng)企業(yè)有80%以上都在使用BSC，但Kaplan教授卻斷言，一半以上都是用錯的。真正將它用到戰(zhàn)略治理工具的還是很少，很多只是做到績效考核工具的層面上�！　�500強(qiáng)企業(yè)尚且如此，更不要說剛剛接觸平衡記分卡的中國企業(yè)了。上海博意門咨詢公司的孫永玲總裁說：“ 實際上BSC給企業(yè)帶來的最明顯的改變是：治理有了框架，能和戰(zhàn)略結(jié)合起來。具體的戰(zhàn)略行動計劃如何來做，如何分解到每個部分，每個人，哪方面是戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵要素，哪些是關(guān)鍵行為，怎么來控制？將戰(zhàn)略規(guī)劃和考核結(jié)合起來，BSC還是一個比較好的工具。BSC不是不適適用，而是一定要用對 . ”　　BSC背后的迷惑　　有一個非常有意思的現(xiàn)象。盡管平衡記分卡開始漸漸地掀起***，但我們在中國經(jīng)理人網(wǎng)上相關(guān)調(diào)查表明，仍有 30%比例的人表示“不知道平衡記分卡是什么�！辈稍L中，我們曾致電不少著名企業(yè)的中層治理職員，包括華為、愛立信等，他們對平衡記分卡的熟悉也是一臉茫然。但華為人力資源職員告訴我們，實在在2000年開始，華為已經(jīng)將平衡記分卡的概念用于治理中了，只是沒有明確告知員工，這叫平衡記分卡而已�！　∷�以很可能，你的企業(yè)也一樣。在你對平衡記分卡一無所知的情況下，你可能已經(jīng)在使用它的思路和理念了。在上海人才有限公司舉行的“平衡記分卡的是與非”研討會上，有企業(yè)職員提出：“在了解了平衡記分卡的思路后，我們覺得平衡記分卡不是很新神秘的東西，實際上在過往的工作中我們已經(jīng)從這四個方面來考慮了。 只是沒有一套專門的系統(tǒng)和職員來實施跟進(jìn)。”　　不過確實也有不少企業(yè)嚴(yán)格根據(jù)這四方面來分解實施。但四個衡量指標(biāo)本來就存在相互的因果關(guān)系，如財務(wù)指標(biāo)的完成將源于客戶指標(biāo)的完成，客戶指標(biāo)的完成則又源于內(nèi)部經(jīng)營過程指標(biāo)的完成，依此類推。假如在衡量過程中發(fā)現(xiàn)這些指標(biāo)之間的因果關(guān)系不明顯，則可能預(yù)示著戰(zhàn)略制定或?qū)嵤�會存在一些題目。也有企業(yè)在實施中以為，嚴(yán)格按照四大平衡，有些指標(biāo)不能分解到個人，根據(jù)企業(yè)具體的戰(zhàn)略，有些指標(biāo)又似乎超出了這四個方面，BSC是否一定要從四個方面來嚴(yán)格考慮？　　來自創(chuàng)始人卡普蘭教授最新的答案是：　　我從來沒有說過平衡記分卡只能從這四方面往思考和實施，只是這四方面具有性且能從一定的程度上衡量一個企業(yè)是否健康。事實上你可以根據(jù)企業(yè)的具體情況來調(diào)節(jié)，可以四個方面，也可以少于或多于四方面�！　≈灰�能最大程度地適合你的企業(yè)，就是最好的�！　×硪粋�困擾的題目源自一直以來的一種觀點：BSC有一定的適用范圍，一般是在一個業(yè)務(wù)單元的基礎(chǔ)上，比如一個事業(yè)部，一個子公司，整個公司等一個比較完整的業(yè)務(wù)單元，這樣才有四方面的平衡題目，比較健全。但不適用于部分和個人�！　∮腥さ氖牵�我們同時也看到一個經(jīng)典的美孚石油成功實施BSC的案例，BSC實施到最后，美孚公司連送油的，卡卡車的司機(jī)都會從他的角度往想戰(zhàn)略，他送油往加油站時會了解客戶的滿足度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司。包括他們的家屬天天都開始關(guān)注這些，關(guān)注出錯率等，由于整個公司的這些指標(biāo)都和個人的收進(jìn)掛鉤，這能他們和家人能不能考慮出往度假有關(guān)。這樣實際上把戰(zhàn)略和每個人都聯(lián)系起來了�！　∩虾５乱膺_(dá)電器設(shè)備有限公司也曾面臨這個困惑，BSC往往通過部分來分解指標(biāo)，但很多項目又都是跨部分的。指標(biāo)似乎很難細(xì)化到每個人�？偨�(jīng)理劉其鋒說：“出現(xiàn)這樣的情況時，我們會將這些變化和聯(lián)系更多地體現(xiàn)部分和個人的行動計劃中，行動計劃可隨意調(diào)整。BSC實施到最后，從公司的BSC分解到部分的BSC再分解到個人的BSC，最后擺在每個人眼前的是一張行動計劃書。 ”孫永玲總裁也夸大：“沒有個人，不落實到每個人，這些戰(zhàn)略誰來執(zhí)行？誰來實施？戰(zhàn)略成了掛在墻上的一幅畫�！薄　�BSC究竟給企業(yè)帶來什么？　　●識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的方案或投資　　BSC在闡明公司戰(zhàn)略上需優(yōu)先考慮的事項之后，能識別出對公司戰(zhàn)略不起作用的正在運營的方案或投資，對于這些正在運營的方案或投資應(yīng)果斷取消、立即停止，使高層職員集中精力往改善或重新設(shè)計能使公司戰(zhàn)略成功最為關(guān)鍵的幾個項目上。和而泰電子公司的人力資源部經(jīng)理楊序國說：“我們原來打算進(jìn)進(jìn)玩具線路板市場，公司戰(zhàn)略明晰后，我們果斷停掉了這個方面的投資。公司預(yù)備擴(kuò)至公司制造車間，后來也被取消。當(dāng)然這個過程經(jīng)歷了一些爭議，甚至是爭執(zhí)、公司有些主要治理職員甚至于拍過桌子。”　　● 考核變得清楚，有利于新產(chǎn)品推出　　上海電信有限公司金山電信局是個傳統(tǒng)的國有，電信這幾年變化很快。下面有 17個分局，6個直屬機(jī)構(gòu)，傳統(tǒng)的治理和考核已經(jīng)不適合的體制。夏培云局長以為BSC把考核的指標(biāo)公道化，科學(xué)化，按照實際情況來設(shè)置，另一方面員工的主動性和積極性都加強(qiáng)了。我們把年度目標(biāo)都分解到個人，每個人對自己的目標(biāo)很明晰�，F(xiàn)在的新員工進(jìn)來，金山電信要和他簽定一個“業(yè)績合同”，根據(jù)部分的指標(biāo)分解到每個崗位每個員工，再制定這個崗位的業(yè)績合同，在合同上體現(xiàn)出來，所以每個員工進(jìn)來，他都很明白，他的職責(zé)是什么，他要完成的業(yè)績是什么，這些和部分的業(yè)績和整個公司的業(yè)績有什么聯(lián)系？簽定合同后， 合同的會固化到BSC信息系統(tǒng)中往�！　�廣州京信通訊系統(tǒng)公司是個1000多人的民營企業(yè)�？偛吭趶V州，分公司在全國有幾個***區(qū)，以前總公司和分公司之間的考核關(guān)系只有一個財務(wù)指標(biāo)，后來在公司新產(chǎn)品出來推出以后碰到了：在公司新產(chǎn)品出來以后，推廣上出現(xiàn)了題目。由于新產(chǎn)品推廣是需要時間，需要投進(jìn)的，開始的時候肯定投進(jìn)多產(chǎn)出少，對分公司來說，他們更關(guān)心財務(wù)，對新產(chǎn)品的推廣不夠關(guān)注，另一方面，新產(chǎn)品必須要動用公司的資源先把品牌做起來，這樣對高層客戶關(guān)系的認(rèn)可變得很重要。深圳益華咨詢的張建國說：“根據(jù)這些題目，我們考慮用BSC的概念加進(jìn)到他們原有的考核系統(tǒng)中，他們也意識到這是從治理實際需要出發(fā)往做的，在分公司全面實施。從短期利益來說有投進(jìn)但不一定有產(chǎn)出，但公司高層以為這是個方向，對整個公司的戰(zhàn)略是有長期利益的，公司必須這樣做�！薄　　� 整個體系象金字塔一樣變得明確　　德意達(dá)是個中德合資企業(yè)，中方是鐵道部的一家從事鐵路通訊信號車載設(shè)備的企業(yè)，德方是德國德意達(dá)公司，各占50%股份。是個僅三十多人的小企業(yè)，最近一兩年一直在做治理方面的改善工作。如何在新的模式下實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略？如何把績效考核和戰(zhàn)略模式結(jié)合起來？　　總經(jīng)理劉其鋒果斷地開始進(jìn)進(jìn)BSC的推進(jìn)和實施。BSC帶來的最明顯的變化是：“整個效率也進(jìn)步了，治理體系更加明晰，原來大家以為戰(zhàn)略是高層的題目，下面的人不理解，員工的具體業(yè)務(wù)也很難和戰(zhàn)略結(jié)合起來，現(xiàn)在整個體系象一個金字塔一樣非常明確�！薄　∪肆�資源部的丁小姐對公司員工精神面貌的變化更為關(guān)注：“固然員工的‘抱怨’多了，但多半是快樂地抱怨，每個人的工作變得多了，但也有序了，而且都能和公司的目標(biāo)相聯(lián)系。讓每個人在做工作的時候都能理解到我這么做是為了什么目的，是和公司實現(xiàn)哪個目標(biāo)有關(guān)�！薄　　褡尳�(jīng)理人多考慮戰(zhàn)略　　BSC實施的過程對于企業(yè)來說還有一個非常重要的作用：能全面提升了員工的素質(zhì)能力思維模式，讓他們站在企業(yè)戰(zhàn)略的高度上來思考自己的工作和自己本身的發(fā)展。　　據(jù)調(diào)查，70%的經(jīng)理人每周在戰(zhàn)略的思考上只花一小時，平時根本不談戰(zhàn)略，BSC作為一個戰(zhàn)略治理工具，讓經(jīng)理人學(xué)會如何題目，什么角度往考慮戰(zhàn)略。　　不管你是高層，還是中層，實施BSC的過程能把他們聚集在一起，和他們一起討論戰(zhàn)略，討論客戶，討論市場，運作，財務(wù)，討論人，文化，相當(dāng)于把MBA課程需要的課程都有了一個實戰(zhàn)的過程。所以假如企業(yè)的BSC實施的好，每個人都很喜歡參與到BSC的過程中。整個過程對企業(yè)和員工就是一個不錯的提升過程�！　�新一輪治理工具的風(fēng)潮？　　在 BSC之前，連接戰(zhàn)略與業(yè)績的實用性確實未幾。倒是BSC實實在在為解析戰(zhàn)略提供了一個可茲實踐的四維框架：“財務(wù)”、“客戶”、“內(nèi)部經(jīng)營過程”和“與發(fā)展”。　　不可否認(rèn)，時下仍有很多企業(yè)象當(dāng)年ERP、CRM來到中國一樣，盲目跟從，照搬照用。采訪過程我們也了解到一些企業(yè)在巨資聘請國際咨詢公司來實行BSC后，由于實施不下往，也沒有往分析具體原因在哪里，而是將之棄在一邊，稱“平衡記分卡在中國不適用。”　　不少企業(yè)中由人力資源發(fā)起的BSC運動，最多討論的題目卻是業(yè)績衡量指標(biāo)本身，這就很令人懷疑這些未經(jīng)戰(zhàn)略引導(dǎo)的指標(biāo)，在實踐中會與從前的業(yè)績治理模式有多大的區(qū)別。孫永玲總裁建議企業(yè)要先了解平衡記分卡，再來分析適不適合自己的企業(yè)實施：　　“BSC治理模式的相關(guān)書籍、培訓(xùn)慢慢地多起來，我們也一直關(guān)注和分析它在中國的實際應(yīng)用。企業(yè)要意識到BSC是一個比較好的思考方法，而不是簡單的搬來套往。一定要確實感覺到需要，才往做BSC，而不是聽到一個時髦的東西往湊熱鬧�！薄　∩虾Ｈ瞬殴�司柳春叫提出，顯然，戰(zhàn)略思考是BSC的根本，BSC是從戰(zhàn)略治理出發(fā)，繼而才走向業(yè)績治理以及其它方面的應(yīng)用。而現(xiàn)實的題目是：在國內(nèi)，有多少組織（甚至包括外資企業(yè)）有明確的戰(zhàn)略？有多少組織有謹(jǐn)慎考慮過的戰(zhàn)略溝通計劃？有多少組織充分具備了理解和執(zhí)行戰(zhàn)略的必要能力？固然無須妄自菲薄，但要給這些題目一個樂觀的答案，我們中的大多數(shù)還是會覺得底氣不足。既然戰(zhàn)略題目沒有搞清楚，我們的各類組織又何談運用BSC這個血統(tǒng)純正的戰(zhàn)略治理工具呢？　　平衡記分卡的治理形成至今已有10年了，相對來說比較成熟。在中國企業(yè)運用也有二三年的時間，大家開始對BSC從理論到實踐都有了一個初步的熟悉。會不會形成為新一輪的治理工具風(fēng)潮要取決于BSC是不是能直接、客觀地為中國企業(yè)取得真正的價值。不可阻擋的是，在各種有關(guān)的褒貶不一、是是非非的聲音中，平衡記分卡已經(jīng)開始了在中國的艱難之旅。

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