平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美

平衡計分卡：展現(xiàn)戰(zhàn)略與執(zhí)行的平衡之美

摘要：
隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
隨著商業(yè)環(huán)境的迅速變化、企業(yè)規(guī)模的不斷擴大、競爭的加劇以及客戶期望值的增加，公司需要制定一套區(qū)別于其他競爭對手的戰(zhàn)略并成功執(zhí)行，平衡計分卡就是這么一種有效的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。公司運用這一系統(tǒng)不但可以在整個組織內(nèi)溝通他們的經(jīng)營戰(zhàn)略，而且可以把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到組織內(nèi)的每個人，通過把經(jīng)營戰(zhàn)略執(zhí)行、能力以及浮動薪酬體系相結(jié)合，從而激勵每一位員工為實現(xiàn)公司目標(biāo)而努力。
平衡計分卡強調(diào)“平衡”的概念，它主要包括四個領(lǐng)域的戰(zhàn)略目標(biāo)，即財務(wù)、客戶、流程、／成長。公司不僅要注重“結(jié)果指標(biāo)”，比如財務(wù)和客戶，還要注重“驅(qū)動指標(biāo)”，比如流程以及學(xué)習(xí)和成長。這四個方面的指標(biāo)之間存在一種因果關(guān)系：“驅(qū)動指標(biāo)”做得好，“結(jié)果指標(biāo)”必然也能做得好。最重要的是，平衡計分卡不僅強調(diào)縱向統(tǒng)一，而且注重組織內(nèi)跨單位跨部門之間的橫向協(xié)調(diào)。　　
的很多公司都聲稱他們已經(jīng)實施了平衡計分卡。但是和他們交談之后，發(fā)現(xiàn)他們實際上只是 把傳統(tǒng)的KPI(關(guān)鍵績效指標(biāo))延伸到財務(wù)、客戶、流程和學(xué)習(xí)／成長 等領(lǐng)域， 而沒有把公司的經(jīng)營戰(zhàn)略和平衡計分卡體系連接起來，并且項目也不是由高級管理團隊領(lǐng)導(dǎo)，只是在人力資源顧問的指導(dǎo)下完成。正是因為對平衡計分卡使用的不當(dāng)，從企業(yè)內(nèi)傳出諸如“平衡計分卡不適合中國公司，因為太復(fù)雜了”這樣的聲音。
平衡計分卡創(chuàng)始人卡普蘭教授2004年3月份在上海講座時特別提醒中國的企業(yè)管理者：平衡計分卡工具的好處不只在于它給公司帶來的商業(yè)成果，更在于它實施的過程。平衡計分卡的實施需要公司所有中高層管理人的參與：全體經(jīng)理人同心一致，共同制定公司的經(jīng)營戰(zhàn)略，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)／成長四個領(lǐng)域全面考慮到企業(yè)經(jīng)營的方方面面———把MBA學(xué)生在商學(xué)院里學(xué)到的所有知識都用到了真實的商業(yè)環(huán)境中。所以說，平衡計分卡對于培訓(xùn)中國的經(jīng)營領(lǐng)導(dǎo)者來說，同樣是一件強有力的工具。　　
筆者曾有幸為不少企業(yè)舉行過戰(zhàn)略和平衡計分卡研討會———包括跨國合資企業(yè)、外商獨資企業(yè)、國有企業(yè)和民營企業(yè)。從中得到經(jīng)驗是：企業(yè)如果想正確地實施這一系統(tǒng)，需要高級管理層的決心和承諾；公司的經(jīng)營戰(zhàn)略需要清晰地傳達給每個人，所有員工都應(yīng)該接受平衡計分卡培訓(xùn)，他們需要理解實施戰(zhàn)略管理體系的重要性，以及如何把公司和部門的平衡計分卡分解到自己個人的平衡計分卡 。確實有些公司可能比其他公司需要更多的指導(dǎo)，因為有些公司對先進的管理工具接觸地較多，而有些則較少。然而， 最重要的成功因素不是公司先進與否，而是高級管理層的承諾和決心———我們和一些管理系統(tǒng)不是很先進的民營企業(yè)合作過，結(jié)果他們的平衡計分卡都實施得非常成功�！　�
實施：注重組織內(nèi)縱向和橫向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一　　
我們的經(jīng)驗是，平衡計分卡只要得到有效實施，就能夠給所在組織帶來可觀的收益———不管公司屬于哪個行業(yè)，也不論公司處于何種形勢。經(jīng)驗同樣告訴我們，組織內(nèi)橫向和縱向的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是有效實施平衡計分卡的重要之一�！　�
案例一：橫向失衡　　
某著名消費日用品民營企業(yè)。公司戰(zhàn)略是不斷推出新產(chǎn)品以保持公司在市場上的競爭優(yōu)勢。大家認為技術(shù)部門是公司發(fā)展最薄弱的環(huán)節(jié)，并成為公司進一步發(fā)展所要突破的瓶頸。　　
技術(shù)部門：感覺本部門的開發(fā)能力還是很強的，因為他們每年開發(fā)出100個左右的新產(chǎn)品，但是做的非常辛苦，中選率很低，而且總是遭到其他部門的指責(zé)和抱怨�！　�
營銷（包括銷售）部門：老產(chǎn)品市場趨向飽和，迫切需要新產(chǎn)品來擴大市場份額，部門業(yè)績上不去很大程度上是由于可以成功銷售的新產(chǎn)品太少。每次公司會議他們總是對技術(shù)部門的能力提出質(zhì)疑。兩個部門的關(guān)系也為此蒙上陰影�！　�
在以上這個簡單的案例中，顯然在技術(shù)、營銷部門之間出現(xiàn)了橫向的脫節(jié)。造成橫向失衡的原因是由于他們沒有從公司戰(zhàn)略目標(biāo)的高度出發(fā)來確定自己的工作重點和跨部門的協(xié)調(diào)�？匆幌滤麄兊目冃Э己酥笜�(biāo)：在技術(shù)部的績效考核指標(biāo)中，我們只發(fā)現(xiàn)了他們對新產(chǎn)品技術(shù)開發(fā)數(shù)量的考核；營銷部的績效考核指標(biāo)我們只發(fā)現(xiàn)了銷量和金額指標(biāo)。顯然，這樣的指標(biāo)設(shè)置也是橫向失衡的一個原因。各方的目標(biāo)不同導(dǎo)致橫向各方的努力方向不同，而最終了公司的績效目標(biāo)�！　�
案例中的公司，在咨詢顧問的幫助下實施了平衡計分卡戰(zhàn)略管理系統(tǒng)：召集這兩個部門的經(jīng)理共同考慮將部門間的要求和期望融合到平衡計分卡之間，誰是平衡計分卡所有者的內(nèi)部客戶，明確這些內(nèi)部客戶的需求、要求和期望，保證公司內(nèi)部組織在橫向上取得最大的協(xié)調(diào)和合作�！　�
經(jīng)過咨詢公司的引導(dǎo)，雙方終于在這個上取得了共識。他們共同完善現(xiàn)有的產(chǎn)品開發(fā)流程，并設(shè)定一些雙方共同承擔(dān)的目標(biāo)和指標(biāo)，比如說：在“加強市場導(dǎo)向的產(chǎn)品開發(fā)”的目標(biāo)中，他們設(shè)立了“新產(chǎn)品銷量”、“新產(chǎn)品成為公司主力產(chǎn)品的比率”等考核項目�！�
案例二：戰(zhàn)略脫節(jié)　　
孫子曰：上下同欲者勝�！　�
某著名地產(chǎn)類公司，現(xiàn)欲成一多元化集團。通過幾次與公司董事會的簡單交流，公司高層初步形成了公司戰(zhàn)略，包括以下四個要點：　　
1.維持現(xiàn)有的產(chǎn)品和客戶結(jié)構(gòu)；　　
2.通過實施預(yù)算管理進行費用控制，增加利潤率；　　
3.提煉現(xiàn)有地產(chǎn)服務(wù)經(jīng)驗，提供“管理”輸出服務(wù)；　　
4.多元化形成戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)鏈，各子公司業(yè)務(wù)必須從產(chǎn)業(yè)鏈中尋找定位和發(fā)展�！　�
董事會和總經(jīng)理希望建立新的績效考核系統(tǒng)能夠讓每個子公司認識到自己需要建立和集團戰(zhàn)略相連接的子公司發(fā)展目標(biāo)并不斷改進績效。但是，對于非地產(chǎn)類的子公司，總經(jīng)理沒有完整清晰地把這些戰(zhàn)略傳達給整個管理團隊，只是私下同各位子公司老總交換意見，并督促他們要大力改進自己子公司的各項績效指標(biāo)�！　�
集團欲引進新的績效系統(tǒng)來激發(fā)高級管理層拓寬本公司的發(fā)展思路，使大家對自己的業(yè)務(wù)管理更加負有主人翁意識和責(zé)任感。但是，公司戰(zhàn)略與各子公司的鏈接出現(xiàn)了戰(zhàn)略脫節(jié)，結(jié)果在各子公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)中，只能反映集團四個戰(zhàn)略要點的第1個和第2個要點。前兩點是公司原有業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)，后兩點是集團今后的重點發(fā)展目標(biāo)，其實老總希望各子公司在后兩方面的發(fā)展上有新突破，而子公司的重點仍然放在原有業(yè)務(wù)，因此子公司的戰(zhàn)略與集團的要求產(chǎn)生了縱向的脫節(jié)。集團老總對此現(xiàn)狀的出現(xiàn)無可奈何，子公司的領(lǐng)導(dǎo)也郁悶不已�！　�
在實施平衡計分卡的過程中，集團公司著力糾正了這個：　　
一、集團老總把各子公司領(lǐng)導(dǎo)召集到一起，公開宣講集團的發(fā)展戰(zhàn)略重點。增加集團戰(zhàn)略在公司高級管理層中的透明度，提高子公司對集團戰(zhàn)略的理解和支持，這種支持是建立在集團老總和各子公司反復(fù)討論、協(xié)商的基礎(chǔ)之上的�！�
二、建立平衡計分卡戰(zhàn)略實施管理架構(gòu)以達到集團戰(zhàn)略在橫向和縱向的平衡�！　�
三、每個子公司以集團的平衡計分卡初稿為指導(dǎo)方針，明確子公司的戰(zhàn)略重點并建立平衡計分卡�！　�
四、集團收到所有子公司提交的平衡計分卡后，再次完善集團層面的平衡計分卡，使集團戰(zhàn)略和子公司戰(zhàn)略真正達到協(xié)調(diào)統(tǒng)一�！　�
任何與戰(zhàn)略脫節(jié)的績效管理體系都是失敗的體系，但是在建立各式各樣的績效管理體系時，最容易犯的錯誤恰恰就是與戰(zhàn)略脫節(jié)，從而造成橫向與縱向不一致的結(jié)果，采用平衡計分卡作為公司的戰(zhàn)略實施工具，將能有效的解決公司在橫向和縱向兩方面的失衡。　　
經(jīng)驗：成功實施平衡計分卡的步驟與要素　
經(jīng)驗告訴我們，通過認真實施以下步驟，可以將平衡計分卡成為在公司的一個戰(zhàn)略管理流程得以實現(xiàn)：
◆ 明確公司的使命、愿景和戰(zhàn)略，確定公司的平衡計分卡（包括財務(wù)、流程、與成長四個角度）；
◆ 將公司的平衡計分卡目標(biāo)落實到各部門的計分卡中；　　
◆ 再落實到關(guān)鍵經(jīng)理人和關(guān)鍵員工這一個層面；　　
◆ 在公司、部門和個人層面建立了績效考核和能力發(fā)展模型；　　
◆ 建立了浮動薪酬的績效激勵系統(tǒng)，與公司、部門和個人層面掛鉤�！　�
雖然平衡計分卡的成功實施將會把企業(yè)的發(fā)展帶到一個新的層面，但成功實施平衡計分卡需要一些因素的保證，最重要的一條即高層管理人員的決心、支持和推動。前面提到過，平衡計分卡系統(tǒng)是一個戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，不只是一個人力資源項目。人力資源管理專員需要提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴。其他重要的成功因素還包括設(shè)定與企業(yè)目標(biāo)相鏈接的合適的戰(zhàn)略目標(biāo)、指標(biāo)、行動計劃和任務(wù)；包括跨部門團隊合作，而且還需要一個有效的IT系統(tǒng)以減少行政性事務(wù)，因為有效的IT系統(tǒng)能夠及時跟蹤三個層面的績效———公司、部門和個人，讓高層管理人員可以適時的對平衡計分卡作適當(dāng)調(diào)整以實現(xiàn)既定業(yè)績目標(biāo)。

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