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淺析人力資源管理變革方向和組織結構再造
摘要:管理的本質是人的管理,現代組織面臨著新的挑戰,人力資源管理方式的變革將不可避免。本文通過分析人力資源變革的必然性,得出人力資源管理變革的方向和組織結構再造的結論,并提出了變革的具體方向和組織結構再造的方式。
關鍵詞:人力資源管理 人力資源變革 組織結構再造
管理的首要任務是對人的管理,通過對人的組織、指導和調節,去調動人的積極性。人力資源部門的出現和發展不過100多年的歷史,現代科學管理的思想系統化開始于1911年弗雷德里克·泰勒的名著《科學管理原理》,泰勒的追隨者中,亨利·甘特指出“在所有的管理問題中,人是最重要的因素”;吉爾布里思夫婦的研究中強調,在應用科學管理原理時,必須先看到工人,并且要了解他們的個性和需要;而后來的霍桑試驗得出的結論表明,提高生產效率需要了解人的行為特別是集體行為,把人當作社會的人來管理;西蒙和布法利用現代數學促進了管理人性觀向理性經濟人的回歸。上個世紀70年代以后,人本主義的復興促進了以人為本管理哲學在實際中的運用,這些管理先驅的思想對整個人力資源管理的發展起到了推動作用,在組織實踐上開始出現人力資源管理部門的設置,在人力資源管理思想上也從單純的人事管理過渡到了人力資源管理和人力資本管理。
一、人力資源管理消亡可能性對其變革的激勵作用
管理的本質是人力資源管理,只要有人的地方就有人力資源開發和管理。新的世紀是經濟全球化、信息網絡化、智力資本化、知識經濟的興起、需求多樣化以及人的個性化的時代,在這個時代,企業面臨新的挑戰,人力資源管理部門也面臨許多新的問題,可以說人力資源管理部門正處于一個十字路口上,要么消亡,要么變革。進行組織結構的再造。人力資源管理的職責,在新的條件下發生了根本的改變,比如經濟全球化導致了組織員工流動性加快,智力資本化和知識經濟的興起對如何開發和利用組織員工的潛能提出了挑戰,而個性化時代的興起又對組織員工的培訓提出了更高的要求,傳統的人力資源管理部門的獲取、整合、獎酬、調控、開發五個職能將很難滿足這個時代的需要。
惠普公司的人力資源管理部門、惠普公司的價值體系稱為惠普之道,它強調信任員工,發展企業,主張企業取得的競爭性成功要建立在所有員工共同努力和整套制度基礎之上。因此惠普公司在創建后的二十年內一直沒有設立人事部門,關于人力資源管理部門設立的爭論直到今天還在進行,有些主管人員認為人力資源管理是各生產部門經理的工作,設立專門的人力資源管理部門將降低生產部門經理對于人力資源的關注,會導致由于人力資源管理部門和生產部門理念的不同而出現無法招聘、管理、培訓滿足部門需要的員工,降低公司的績效和盈利,破壞公司的價值體系�；萜展疚�、保留和激勵員工不僅靠優厚的物質待遇,更重要的是靠向員工提供良好的提高、成長和發展機會,幫助每位員工制定他們滿意的、有針對性的職業生涯發展規劃。依靠科學的測評工具讓員工對自己有一個明確的認識,再結合公司內部需要制定人力資源規劃,從而給員工一個清晰的發展路徑。這些工作中部門經理的作用功不可沒,惠普公司的案例說明了人力資源部門所處的尷尬境地。
而組織現存的傳統人力資源管理部門由于成為一個高度專業化的部門而引起的弊端也同樣是人力資源管理部門消亡可能性的一個原因。這些弊端包括:(1)由于人力資源部門成為一個獨立的組織機構,具有自身的目標、自己的政策、自己的工作方法甚至自身的利益,人力資源部門和組織員工之間的交流和溝通減少,員工績效考核、薪資培訓甚至晉升職務方面存在部分的沖突。(2)部分組織在由傳統向現代的轉變過程中,從人事部門向人力資源部門轉換中,管理方式、目標設定換湯不換藥,沒有充分地理解員工的需求和目標約束,對員工之間存在的觀念、能力方面的差異不理解,傾向于采取“一視同仁”的管理理念,沒有制定符合現代管理要求的人力資源激勵和管理辦法,容易導致人力資源部門的工作計劃脫離公司的實際狀況,無法有效促進企業整體管理目標的實現。(3)由于現代企業員工眾多,人力資源部門作為一個單獨的組織機構無法對每一位員工的能力、潛力了解清楚,員工在組織內部處于被動的地位,“服從企業安排”將無法發揮員工的主動性、創造力和積極性,員工成為滿足于完成任務的機器人,是不符合現代企業面臨的激烈競爭環境要求的,因此,員工的人力資源管理參與成為促進組織績效改進的必由之路。
人力資源部門消除的可能性是對人力資源從業人員最大的威脅,也是最大的促進,按照現有人力資源部門的運作方式繼續下去,將無法達到人力資源管理的既定目標,變革具有必然性。組織是人力資源共同組合發生作用的場所和環境,即使取消了人力資源管理部門,行使人力資源管理職權的組織機構將仍然存在,或者將其職能合并到企業其他的部門中去,組織人力資源管理部門消亡的可能性對于部門的發展將會具有推動作用,促進人力資源部門的變革和組織結構再造。
二、人力資源管理變革的方向
組織人力資源變革方向可以從以下三個方面來定義:
(一)面向組織目標的變革
以組織目標為部門目標,分解組織目標到不同的部門。促進組織員工參與人力資源管理,改變被動的管理者狀態,充分發揮其能動性。組織短、中、長期階段性目標設定和分解與組織的策略甚至營運計劃結合起來,確保內部人力在素質與數量上,均能配合執行組織策略。
以人力資源部門自身的目標來說,在組織中,人員比策略或營運都重要,因為組織要靠與市場接觸的人員來判斷市場情況的變化,并根據這些判斷來制定組織策略,再將策略轉化為現實的組織營運。如果沒有標準的人力資源流程,組織的潛力發揮就成為一句空話。因此,人力資源部門的變革具有先導性,如果本部門的改革方向沒有完成,那就根本無法指導組織內部其他部門的變革,無法滿足組織從傳統的流程和組織結構向現代轉變的需要。
人力資源管理部門依據企業目標分解后的部門目標一般包括三項目標:首先是建立完整而準確的績效考評方式,深入地評價每位組織員工,根據目標分解確定個人的目標和任務以及相應的權利和利益,必須明確組織的良好運作首先得益于一個團結的能夠發揮積極性和創造力的員工隊伍,因此從招聘、考評、薪酬到晉升的制度安排必須透明,公正,做到人人知道自己將來的位置,知道怎樣努力可以達到將來的位置;其次是注重從組織內部晉升組織的管理領導人才,建立一個鑒別與培養各類領導人才的選拔制度,配合組織制
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