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關于公立醫院組織結構再造
論文摘要：就現行公立醫院組織結構的不適應性進行了分析，并從對公立醫院組織結構再造的影響、公立醫院的組織結構設計等方面進行了詳細論述，闡明了公立醫院的組織結構再造應重在激活內在創新機制，根據不同時期不同醫院的狀況和技術路線，因時制宜，以尋求適合我國國情的公立醫院組織體系。
論文關鍵詞：組織結構 再造
醫院的組織結構是醫院正常運營的重要載體，先進的理念必須通過優良的組織結構加以科學的實施，才能取得良好的效果。因此，依據和戰略要素變化進行適應性選擇，實行公立醫院組織再造，就成為擺在醫院管理者面前的一個重要課題。
1現行公立醫院組織結構的不適應性
1．1機構發育遲緩協調性差現行公立醫院組織結構中，書記、副書記，院長、副院長等領導崗位眾多，按編制配備，且均由上級任命，工作中很不容易協調工作關系。而實行院長、書記一肩挑的組織結構，又容易滋生一言堂，影響決策與監督。
1．2職能部門臃腫效率低下醫院的職能部門設計仍然延續對上設置的原則，部門眾多，不僅導致職責重疊或職權交叉、部門之間互相推諉和扯皮、工作效率低下，而且容易造成部門之間工作摩擦頻繁，給領導者增加了調節處理矛盾的額外時間。
1．3運行缺乏活力觀念僵化大部分公立醫院的組織結構一方面層級過多，管理幅度過�。涣硪环矫娲蠖鄬嵭袉我坏母刹咳蚊�、終身制，導致論資排輩，不思進取。研究處理問題靠積累的經驗和傳統習慣，實行任務管理而不是流程管理，缺少創新型思維，直接導致組織運行活力的缺失。
2市場經濟對公立醫院組織結構再造的影響
2．1以顧客為導向無論是公立醫院，還是其他所有制醫院，在市場經濟大潮中，患者就是醫院的顧客。而市場競爭，歸根到底就是對顧客的爭取。因此，公立醫院的組織機構再造必須堅持以顧客為導向。醫院只有以滿足顧客需要為目標，優化流程管理，進行組織結構的變革，才能適應并贏得市場競爭。
2．2以流程為核心只有將醫院計劃經濟體制下的以任務為中心，改造成以流程為核心，才能使醫院“顧客至上”的理念得以貫徹。而以顧客為導向的流程將在給顧客帶來最好服務的同時，給醫院帶來最大的經濟效益。組織變革的核心就是從“職能式”管理向“流程式”管理過渡。由此還將導致組織行為的變化：一是管理者角色的變化一從領導到；二是員工地位的變化一從被動到主動。
2．3以效率為要求組織結構的再造就是打破傳統的多層化組織結構模式，簡化以職能為基礎的部門分工機制，以流程為核心重建組織體系，提高組織的快速反應能力，切實提高工作效率和運行效率。
3公立醫院的組織結構設計
醫院的組織結構與其他的組織結構一樣，是權責分配關系構成的體系。但公立醫院不僅自身具有顯著的行業特點和技術路線特征，而且所處的內外環境又與其他所有制形式的醫院不同。因此，公立醫院的組織結構形式不能照搬既有的直線型、職能型、直線職能型等傳統組織結構模式和矩陣型、事業部型等現代組織結構模式，而應根據自身特點進行設計。
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3．1設計思路公立醫院的組織結構應以權力集中于中高層為特征，醫院的醫療活動按照功能劃分為若干個職能部門，如醫護部、辦公室、科等，每一個部門又是一個垂直系統，由醫院最高層領導直接進行管理。醫療過程的主要決定，必須在高層主管和職能部門的同時介入才能作出。它的特點是：由于是垂直領導，有利于醫院集中有限的資源，按總體設想，到最有效的項目上去，層次清晰而運行高效，醫療服務各個環節之間緊密協調。從而既滿足現代醫院管理層次性和系統性的自身需求，又符合化高效和精煉的外部要求。
3．2結構設計任何一個公立醫院的組織結構都存在三個相互聯系的問題，即管理層的劃分、部門的設置、職權的確定，合理組織結構設計就是要正確處理這三個方面的問題。
3．2．1管理層的劃分。根據管理幅度的限制，確定管理層次，并規定各層次管理人員的職責和權限。
一個醫院中管理層的多少，應具體根據醫院規模的大小、業務活動的特點以及管理制度而定，一般為上層、中層和基層。
上層。即醫院的最高決策層或經營管理層，其主要任務是從投資者的角度及醫院整體利益出發，對整個醫院實行統一指揮和綜合管理，并制定醫院總目標及實現目標的一些大方針。決策層一般為醫院所有者的權力機構，如醫院董事會、醫院管理委員會、衛生主管部門等，決策層不參與醫院日常經營活動。經營管理層一般為醫院經營管理者——院長層。在經營管理層這一級組織結構中，醫院黨組織書記由上一級黨組織部門公開選聘，組織任命或指派；院長則實行職業院長聘任制，由醫院董事會(理事會)、醫院管理委員會、衛生行政主管部門聘任，董事會與聘任院長形成委托一代理關系。副院長應由院長聘任。
中層。即職能層，由院長任命或公開競爭選聘職能科主任，主要任務是負責分目標的制定，擬定和選擇計劃的實施方案、步驟和程序，按部門分配資源，協調下級的活動，上通下達，以及評價組織活動的成果和制訂目標的措施等。
基層。即執行層，由職能科主任和業務科主任公開選聘科室員工，主要任務是按照規定的計劃程序協調基層員工的管理工作，完成各項計劃和任務。
3．2．2部門的設置。根據不同標準，將醫院活動按服務流程，分解為不同的崗位和部門任務。公立醫院可根據醫院使命、目標和戰略發展要求，將醫院各職能部門重新組合為“五部一辦”：
醫療護理部：由以貫徹現代質量管理(MQM)為主要職能的醫務科、質控科、科教科、護理部合并而成，中心任務是行使全院涉及醫療質量的監督、檢查、協調、溝通職能，統合醫療質量政策，在醫護部主任領導下協調全院醫護關系、醫護流程、醫護環節和醫護質量的全程管理。是全院績效管理中質量否決制實施的核心部門。
資源部：是醫院人事政策與人力資源管理的核心部門，掌握和分析員工資訊，為全院戰略發展提供員工招募培養計劃。是全院績效管理與薪酬管理的核心部門。
業務拓展部：負責市場開發、，醫療信息收集、分析和反饋等，一方面拓展病人來源，另一方面為醫院的業務發展決策提供依據和信息支持。
后勤保障部：由設備科與總務科合并而成，專司為一線科室服務的保障之職。
財務核算部：在嚴格執行國家財務法規和財經紀律以確保財務安全的前提下，合理安排資金與預結算工作。同時，大力開展全核算，配合全院績效管理制度的實施。
綜合辦公室：由黨總支辦公室、院辦公室、信息科等合并而成，一是醫院行政效率即執行力的監督部門，二是為一線科室管理及醫院決策提供及時與真實可靠的信息，也是全院內部員工的服務部門。
3．2．3職權的確定。職權就是職務的管理權限，在醫院內部，最基本的信息溝通是通過職權關系來實現的，通過職權關系上傳下達，使下級按命令行事，上級及時得到反饋的信息，并進行有效的控制，做出合理的決策。職權的類型有三種：
直線職權：是直線人員所擁有的包括發布命令及執行決策系統的權力，即指揮權。院長有指揮部門及科主任的職權，部門及科主任有指揮本部門科室員工的直線職權。
參謀職權：包括提供咨詢、建議等，醫院內的任何一個主管人員既可以是直線人員，擁有直線職權，又有向上級提建議的參謀職權，每個普通員工也都擁有參謀職權。
職能職權：為改善和提高管理效率，主管人員將職權作些變動，根據自己的職權委托他人行使，如院長的職權一部分由副院長行使，部門科室主任的一些職權，一部分由副主任或職工行使。
3．2．4醫院組織運行。設計出的醫院組織結構僅僅是一個框架，處于靜態之中，為了使組織結構在實現目標過程中充分發揮作用，必須使它轉起來，由靜變動。按照組織結構中的職位要求配備相應的人員，因崗選人，正確處理集權與分權，直線職權、參謀職權與職能職權，個人集權與集體管理的關系，并在其運轉過程中不斷實施及控制工作，同時進行組織分析，以使組織結構有序運轉。
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