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業(yè)務(wù)流程再造過程中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整
摘要:業(yè)務(wù)流程再造已經(jīng)深進(jìn)實(shí)踐領(lǐng)域,但大多關(guān)注于信息技術(shù)、流程設(shè)計(jì)等技術(shù)環(huán)節(jié),忽視了對組織中人的行為進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和控制。本文通過華為和聯(lián)想這兩家流程治理案例研究,揭示出企業(yè)范圍流程再造的成功,需要整體考慮業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)和組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整,二者是一個(gè)動(dòng)態(tài)的匹配過程,并對這一過程中的幾個(gè)關(guān)鍵策略予以說明。
關(guān)鍵詞:業(yè)務(wù)流程 組織結(jié)構(gòu) 整體 匹配
興起于上世紀(jì)90年代初的流程再造理論,利用信息技術(shù)對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì),重組工作體系,打破部分壁壘,把職員的留意力引導(dǎo)到顧客的需求上面,力圖實(shí)現(xiàn)企業(yè)在質(zhì)量、速度等關(guān)鍵績效上突破。自上世紀(jì)90年代中后期,業(yè)務(wù)流程再造理論傳進(jìn)我國以后,隨著理論界研究的深進(jìn),特別是一些大企業(yè)如聯(lián)想、華為和海爾等先行者進(jìn)行了不同程度地企業(yè)再造的實(shí)踐,并取得了階段性的成就,越來越多的治理者開始把這一治理理論引進(jìn)企業(yè)。但無論是在企業(yè)的實(shí)踐之中,還是學(xué)術(shù)研究領(lǐng)域,仍然把過多的精力投在了技術(shù)環(huán)節(jié),留意力的焦點(diǎn)放在了如何利用信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的信息化,如何重新設(shè)計(jì)工作體系和業(yè)務(wù)流程等方面,很少關(guān)注如何對人的行為進(jìn)行適應(yīng)性的調(diào)整和控制。
本文以為,企業(yè)大范圍的的業(yè)務(wù)流程再造過程,并不僅僅是“對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)”,在對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過程中,涉及到了組織結(jié)構(gòu)、人力資源治理體系和企業(yè)文化的重大轉(zhuǎn)變,對職員的行為方式和核心價(jià)值觀提出了挑戰(zhàn),而后者正是治理的難點(diǎn)。假如不進(jìn)行相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、人力和文化的調(diào)整,業(yè)務(wù)流程的真正轉(zhuǎn)變很難發(fā)生,甚至連重新設(shè)計(jì)的可能性都很小。在支持業(yè)務(wù)流程進(jìn)行再造的過程中,組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)性調(diào)整是一個(gè)重要環(huán)節(jié),它涉及到權(quán)力路線的重新設(shè)計(jì)和決策權(quán)力的再次分配,信息溝通路徑和方式的相應(yīng)變化,以及從個(gè)體、部分、團(tuán)隊(duì)到企業(yè)的整體如何組成的題目。本文的核心論點(diǎn)是在整個(gè)企業(yè)范圍實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造,可否成功的一個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)是能否將“業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)、實(shí)施”與“組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整”結(jié)合考慮,這二者是一個(gè)相互適應(yīng)的動(dòng)態(tài)匹配過程。
華為和聯(lián)想的企業(yè)案例研究
本文通過案例,即對華為、聯(lián)想這兩家企業(yè)的實(shí)際實(shí)施過程來說明這一題目,本文的觀點(diǎn)只是根據(jù)少數(shù)企業(yè)考察得出的結(jié)果,其適用范圍有待于更多案例研究的補(bǔ)充和修正。由于這兩家企業(yè)在我國事較早進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造實(shí)踐的企業(yè),其經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)值得鑒戒。
華為研發(fā)流程再造案例
1997年,華為意識到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程無法適應(yīng)戰(zhàn)略的需要,經(jīng)過一段時(shí)間的思考,華為在1998年初開始以研發(fā)為切進(jìn)點(diǎn)實(shí)施IPD(集成產(chǎn)品開發(fā))項(xiàng)目,即以研發(fā)為核心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。當(dāng)時(shí)選擇研發(fā)領(lǐng)域主要基于兩點(diǎn)考慮,是假如華為參與系統(tǒng)和終端兩個(gè)市場,就需要開發(fā)手機(jī)產(chǎn)品。國外手機(jī)廠商利用研發(fā)上風(fēng)獲得了產(chǎn)品的市場占有上風(fēng),華為由于研發(fā)周期相對較長,自己新產(chǎn)品的推出總會(huì)落后于對手,這樣國外廠商就會(huì)獲得高價(jià)撇脂和降價(jià)放量兩個(gè)階段的利潤;二是研發(fā)環(huán)節(jié)屬于企業(yè)經(jīng)營的上游,一旦研發(fā)出現(xiàn)題目,會(huì)在下游的生產(chǎn)、銷售等環(huán)節(jié)不斷放大錯(cuò)誤,企業(yè)整體損失很大�？梢哉f華為以研發(fā)為切進(jìn)點(diǎn)是找到了題目的核心。
為了IPD項(xiàng)目的實(shí)施,華為成立了專門的項(xiàng)目小組,配備了專業(yè)職員和專門的辦公場所。經(jīng)過一段時(shí)間的工作,項(xiàng)目組拿出了業(yè)務(wù)流程再造的方案,其中包含了新的研發(fā)流程的設(shè)計(jì)方案,以及組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的內(nèi)容,隨后各產(chǎn)品線著手推行新的IPD流程,其治理辦法采用項(xiàng)目治理的方式�？偟目磥�,大體的設(shè)計(jì)思路是希看通過研發(fā)職員與其它職能領(lǐng)域的相關(guān)職員緊密合作,買通整個(gè)研發(fā)流程的接口環(huán)節(jié),逐步實(shí)現(xiàn)對產(chǎn)品生命周期過程的治理,這在方向上是正確的。然而,推行的結(jié)果遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期,新的流程效率低下,甚至出現(xiàn)了混亂局面,舊的題目仍然存在同時(shí)又產(chǎn)生新的麻煩,再造項(xiàng)目遭到很多人的抱怨。
固然在后來的經(jīng)驗(yàn)中,有各種對失敗原因的解釋,如:流程的整體結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不夠公道、研發(fā)團(tuán)隊(duì)沒有得到相應(yīng)的授權(quán)、職責(zé)定義不清、缺乏新的績效考核等等。這些題目也確實(shí)是失敗的原因,一般的企業(yè)初次實(shí)施流程再造項(xiàng)目都會(huì)經(jīng)過一段時(shí)間的不適應(yīng),甚至混亂。但假如從更為本質(zhì)、更為深層次的原因來考慮,一個(gè)更為關(guān)鍵的題目是華為在沒有對研發(fā)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行徹底的、仔細(xì)的重新設(shè)計(jì),投進(jìn)的氣力明顯不足的情況下,就急于調(diào)整了組織結(jié)構(gòu),這即是在不清楚具體要做的工作情況下就先調(diào)整了職員的安排,調(diào)整了權(quán)力和溝通的路線,其結(jié)果當(dāng)然會(huì)造成混亂,這種混亂并不是一般意義上的由于變化多帶來的不適應(yīng),而是存在著邏輯上的順序錯(cuò)誤。這一點(diǎn)在后來華為的實(shí)踐中得到了充分的說明。
1999年,華為吸取了以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn),熟悉到獨(dú)自進(jìn)行研發(fā)流程的再造能力不足,于是聘請外部咨詢公司參與項(xiàng)目。在IBM咨詢公司的幫助下再次啟動(dòng)IPD項(xiàng)目,這次IBM的專家和華為的工作職員花了很長時(shí)間共同對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深進(jìn)分析,把與研發(fā)相關(guān)的各種工作階段、任務(wù)細(xì)化為一個(gè)一個(gè)的“活動(dòng)”,利用信息技術(shù)等新技術(shù)對各種活動(dòng)如何組合進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。IBM專家提出的把工作任務(wù)分解的對華為的職員觸動(dòng)很大。以前華為的研發(fā)治理只是針對需求描述、概念形成、產(chǎn)品初步設(shè)計(jì)等階段以及一些重要的工作任務(wù),較為粗略地把整個(gè)工作體系進(jìn)行了分解和描述,而在IBM專家的要求和技術(shù)支持下,現(xiàn)在華為需要把階段和任務(wù)細(xì)化成“活動(dòng)”,而且針對活動(dòng)需要有具體的描述和必要的量化指標(biāo)。這樣在不斷調(diào)整的過程中逐漸形成了再造后研發(fā)流程的新結(jié)構(gòu),其后華為真正大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整在2003年才進(jìn)行,即在對研發(fā)流程進(jìn)行了充分的熟悉、再設(shè)計(jì)和調(diào)整過程之后,才進(jìn)行大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整,這時(shí)個(gè)人、團(tuán)隊(duì)或部分就對需要做什么工作有了比較清楚的熟悉,對于如何做工作有了進(jìn)一步的了解,使組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整有了落腳點(diǎn)。
聯(lián)想流程整合案例
2004年,聯(lián)想并構(gòu)IBMPC事業(yè)部之后,逐漸推動(dòng)兩家企業(yè)的整合,力圖使二者的業(yè)務(wù)合并以發(fā)揮上風(fēng)互補(bǔ)的效應(yīng),但整合的一個(gè)難點(diǎn)就是兩家企業(yè)的業(yè)務(wù)流程存在很大差異。
原IBMPC的競爭力主要依靠強(qiáng)大的研發(fā)上風(fēng)和品牌效應(yīng),因此長期以來并不是太注重流程的銜接,研發(fā)、生產(chǎn)、營銷和物流工作分別由不同的部分主管,相互之間缺乏協(xié)同。例如,在PC市場變化迅速的情況下,產(chǎn)品的價(jià)格調(diào)整題目需要一定的靈活性,當(dāng)競爭對手調(diào)整一些產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的價(jià)格時(shí),自己產(chǎn)品線中相同性能的產(chǎn)品對價(jià)格要及時(shí)反饋,但I(xiàn)BMPC的定價(jià)權(quán)一直把握在財(cái)務(wù)部分手中,這就產(chǎn)生財(cái)務(wù)與營銷、銷售部分的協(xié)同困難。銷售部分接觸市場一線,往往站在客戶和競爭的角度看待題目,財(cái)務(wù)部分則主要從整個(gè)公司的內(nèi)部財(cái)務(wù)治理角度看待題目,二者之間有時(shí)存在矛盾,這會(huì)導(dǎo)致調(diào)價(jià)策略極為不靈活。可以說IBMPC部分一直是采用傳統(tǒng)的職能制組織結(jié)構(gòu)。
另一方面,聯(lián)想從1998年開始啟動(dòng)ERP(企業(yè)資源計(jì)劃)以來,先后實(shí)施了以SCM(供給鏈治理)、CRM(客戶關(guān)系治理)和PLM(產(chǎn)品生命周期治理)為核心的商務(wù)平臺(tái)建設(shè),不僅使企業(yè)的信息化程度加強(qiáng),更為重要的是通過這一過程,聯(lián)想實(shí)際上對企業(yè)整體的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行了梳理和再造,已經(jīng)向流程型的組織結(jié)構(gòu)邁出了很大一步。例如,就上面提到的產(chǎn)品價(jià)格調(diào)整題目來講,聯(lián)想已經(jīng)能夠較為快速的根據(jù)市場的需求進(jìn)行反饋,各個(gè)職能部分之間可以相對較好的面對流程通過的需要進(jìn)行配合。
面對聯(lián)想和原IBMPC業(yè)務(wù)流程的不同,聯(lián)想�？凑隙叩臉I(yè)務(wù)流程,但現(xiàn)實(shí)中面臨著很多困難。原IBMPC事業(yè)部按照傳統(tǒng)的分工方式,把不同的工作分配給不同的部分,在企業(yè)整體流程通過方面考慮未幾。IBMPC在長期經(jīng)營中形成的傳統(tǒng)的觀念和部分壁壘難于打破,這就使業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)難于進(jìn)行,更不用談二者實(shí)際進(jìn)行整合的題目。由于沒有各個(gè)部分的支持,流程的梳理和設(shè)計(jì)沒有足夠的信息和技術(shù)支持,究竟各個(gè)部分的專業(yè)職員對自己的工作熟悉最為深進(jìn),流程的再設(shè)計(jì)離不開各個(gè)部分職員的全力支持和參與�？梢�,在一些現(xiàn)實(shí)的題目眼前,業(yè)務(wù)流程再造的順利實(shí)施,有可能先要從組織結(jié)構(gòu)的適度調(diào)整進(jìn)手,先改變一些權(quán)力和信息的路徑。
固然聯(lián)想的這個(gè)案例并不是具體說明一家企業(yè)是如何進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造的,而是兩家經(jīng)營同一種業(yè)務(wù)的公司合并后如何整合其業(yè)務(wù)流程的題目,但它清楚地說明了現(xiàn)有的權(quán)力路線和溝通渠道等組織結(jié)構(gòu)題目是如何制約業(yè)務(wù)流程整合的。從長遠(yuǎn)來看,聯(lián)想要想作為一個(gè)整體發(fā)揮競爭上風(fēng),必須把“聯(lián)想”(以原聯(lián)想國內(nèi)業(yè)務(wù)為中心)和“聯(lián)想國際”(以原IBMPC事業(yè)部為中心)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行對接,而這與其它企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程之間的對接存在著極大的共性。
流程再造實(shí)施策略分析
通過以上兩家企業(yè)實(shí)踐的總結(jié),并結(jié)合我們對其它企業(yè)的考察,可以清楚地總結(jié)出一個(gè)脈絡(luò):流程再造不是一個(gè)單純的技術(shù)題目,對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)只是重要的一步,而要實(shí)施新的流程,必須要對權(quán)力路線、溝通方式和部分組成等組織結(jié)構(gòu)題目進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。不考慮組織結(jié)構(gòu)題目,單純留意業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì),很難保證整個(gè)流程再造項(xiàng)目的成功。在具體的實(shí)施過程中,關(guān)于業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的動(dòng)態(tài)匹配,有三個(gè)策略題目需要特別關(guān)注。
先設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)
從整體順序來講,先要對流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì),即弄清楚需要做什么工作和如何把這些工作結(jié)合起來以適應(yīng)市場的需要,把握住在這個(gè)過程中需要哪些技術(shù)予以支持,在此之后,才可以進(jìn)行較大范圍的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。否則,假如先對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行大的改動(dòng),就即是是在不清楚如何進(jìn)行工作的情況下調(diào)整職員的結(jié)構(gòu),極為輕易引起混亂,華為初期的研發(fā)流程再造案例充分說明了這個(gè)策略。
對于整體業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)不是一個(gè)簡單的題目,我國的基礎(chǔ)治理往往不夠完善,很多工作沒有經(jīng)過一個(gè)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的過程,缺乏理性。對于信息技術(shù)的熟悉也不是一個(gè)簡單的題目,信息技術(shù)的又恰正是業(yè)務(wù)流程再造的關(guān)鍵支持技術(shù)。例如信息技術(shù)到底為企業(yè)的經(jīng)營治理提供了怎樣的支持?其本質(zhì)是什么?現(xiàn)實(shí)中很多企業(yè)并沒有認(rèn)清信息技術(shù)的作用,錯(cuò)誤的以為信息技術(shù)就是流程再造本身,甚至期看用信息技術(shù)來替換治理,終極落進(jìn)技術(shù)陷阱。
因此,“先有業(yè)務(wù)流程”——業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)并不是一個(gè)簡單的任務(wù),只有在對此題目有了較為深進(jìn)的熟悉、具備了一定的能力之后,才能大范圍的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)。
適度調(diào)整組織結(jié)構(gòu),支持業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)
固然從整體來講是“先設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程,后調(diào)整組織結(jié)構(gòu)�！钡诂F(xiàn)實(shí)的具體情況中,企業(yè)內(nèi)的一些部分可能存在部分意識、以部分為界限控制權(quán)力和信息活動(dòng)等現(xiàn)象,這樣會(huì)阻礙流程的重新設(shè)計(jì),由于假如各個(gè)部分不配合,或者按照部分利益來設(shè)計(jì)流程,企業(yè)從整體上設(shè)計(jì)的流程就會(huì)失往客觀性,并不能反映市場的實(shí)際要求和企業(yè)本身的現(xiàn)實(shí)情況。因此,為了使重新設(shè)計(jì)流程具備基本的可能性和條件,企業(yè)往往先要適當(dāng)?shù)恼{(diào)整一下組織結(jié)構(gòu),對一些權(quán)力的分配、信息的獲得途徑以及部分的組成做一些改變,以便為流程的重新設(shè)計(jì)排除障礙。聯(lián)想的案例正說明了這一點(diǎn)。這也從另一個(gè)角度說明了,為什么流程再造的實(shí)施往往是個(gè)“一把手”項(xiàng)目。在部分意識十分嚴(yán)重、部分壁壘難于突破的情況下,只有企業(yè)的一把手才能利用其權(quán)力和力獲得部分的配合。一些企業(yè)不得以只能通過撤換某些部分領(lǐng)導(dǎo)的辦法來解決題目,這固然不是對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整,只是對職員的調(diào)整,但其背后的意義是�？赐ㄟ^調(diào)整職員來改變權(quán)力的使用性質(zhì),獲得對整體業(yè)務(wù)流程再設(shè)計(jì)的支持。
徹底的再設(shè)計(jì),漸進(jìn)性的實(shí)施
從以上兩點(diǎn)揭示的業(yè)務(wù)流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系來看,二者的相互匹配是一個(gè)復(fù)雜的互動(dòng)過程,并不能簡單地解決,需要時(shí)間和經(jīng)驗(yàn)的積累。哈默在流程再造中特別夸大了要對有關(guān)“基本的”流程題目進(jìn)行再思考,要對現(xiàn)有的流程進(jìn)行“徹底的”再設(shè)計(jì),這一觀點(diǎn)引發(fā)了很多企業(yè)用激進(jìn)的實(shí)施該項(xiàng)目。但企業(yè)的現(xiàn)實(shí)和的表明,漸進(jìn)式的項(xiàng)目實(shí)施辦法同樣可以獲得成功,激進(jìn)的實(shí)施項(xiàng)目造成的失敗率反而很高。
的確,在理論層面假如用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來解釋,對于一個(gè)超穩(wěn)態(tài)系統(tǒng),其結(jié)構(gòu)要素之間的相互關(guān)系在長期的過程中已經(jīng)達(dá)到平衡狀態(tài),假如只是采用小修小補(bǔ)、局部改善、漸進(jìn)調(diào)整的方法,只能引起系統(tǒng)的振蕩,或者是暫時(shí)的混亂,很難改變原有的穩(wěn)定結(jié)構(gòu),顯然這種改變不可能幫助企業(yè)獲得績效的大幅提升。而另一方面,從企業(yè)的現(xiàn)實(shí)來看,競爭的環(huán)境始終會(huì)對其生存產(chǎn)生壓力,假如采用激進(jìn)的辦法對其業(yè)務(wù)流程實(shí)施徹底的重組,很有可能造成企業(yè)的生存危機(jī),再者由于流程再造項(xiàng)目的復(fù)雜性,也需要企業(yè)有一個(gè)不斷試錯(cuò)、積累經(jīng)驗(yàn)的過程,從這個(gè)角度來看激進(jìn)的方法未必是正確的選擇。這一組看似矛盾的方法題目實(shí)際上還是需要通過深刻熟悉業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系來解決:
哈默提出根本性的、徹底的重塑流程,指的是對業(yè)務(wù)流程的“再設(shè)計(jì)”,他主張的是先不要考慮原先進(jìn)行工作的各種傳統(tǒng)的假設(shè)條件,從環(huán)境現(xiàn)實(shí)需要的角度“重新設(shè)計(jì)”流程,從新技術(shù)創(chuàng)新的角度“重新設(shè)計(jì)”流程。盡管哈默較為主張激進(jìn)的再造方式,他所指的還主要是“再設(shè)計(jì)”。而當(dāng)新的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)出來進(jìn)進(jìn)實(shí)施階段之后,就會(huì)涉及到本文前面提到的組織結(jié)構(gòu)和職員調(diào)整的題目,這時(shí)采取激進(jìn)的方式就未必是妥善的選擇。
從華為、聯(lián)想和海爾的實(shí)際做法來看,在流程再設(shè)計(jì)階段都進(jìn)行了較大的創(chuàng)新,通過信息化的手段來徹底改變原有業(yè)務(wù)流程的結(jié)構(gòu);在組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化等方面的轉(zhuǎn)變,還是采用了逐步實(shí)施推進(jìn)的辦法。華為、聯(lián)想和海爾的治理水平已屬國內(nèi)一流,從1998年開始他們就開始為業(yè)務(wù)流程的全面再造進(jìn)行基礎(chǔ)預(yù)備工作,但至今為止,沒有一家企業(yè)以為自己已經(jīng)成功地實(shí)施了該項(xiàng)目,需要做的工作還很多。對于我國多數(shù)企業(yè)的治理水平而言,要低于這三家企業(yè),與美國企業(yè)相比更有較大的間隔,因此,一般企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造項(xiàng)目不要過于激進(jìn),可以采取“徹底的再設(shè)計(jì),漸進(jìn)性的實(shí)施”辦法,把實(shí)現(xiàn)新流程的工作方式作為一個(gè)中長期目標(biāo),逐步推進(jìn)向流程性組織的過渡。
業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)是通過改變工作的方式重塑企業(yè)的工作活動(dòng)體系,它所關(guān)心的是組織如何通過從基于一種方式的運(yùn)作轉(zhuǎn)變?yōu)榛诹硪环N方式的運(yùn)作。有關(guān)對業(yè)務(wù)流程再造失敗原因的研究已經(jīng)很多,業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)不公道、信息技術(shù)的運(yùn)用不當(dāng)、投進(jìn)不足、項(xiàng)目職員安排失誤、過于強(qiáng)烈的員工抵制以及高層領(lǐng)導(dǎo)的支持不夠等等,都是重要原因。從前文可以看出,業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)題目在邏輯上存在著先后順序,現(xiàn)實(shí)中卻需要根據(jù)實(shí)際情況來具體把握,而正確把握這二者的關(guān)鍵是把它們作為一個(gè)整體來考慮。因此,企業(yè)范圍的流程再造項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵一點(diǎn)還在于,作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目負(fù)責(zé)人能否從整體考慮題目,把業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)結(jié)合考慮,以及在人力資源體系、企業(yè)文化等更大的領(lǐng)域內(nèi)整體考慮題目、尋求對策。
本研究的局限性和展看
本文只是從整體上說明了業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)在整個(gè)再造過程中的互動(dòng)關(guān)系,并沒有具體論述隨著業(yè)務(wù)流程的再設(shè)計(jì)和實(shí)施過程中,需要組織結(jié)構(gòu)做哪些具體的改變,例如:不同性質(zhì)的決策權(quán)力需要做哪些轉(zhuǎn)移,需要一些什么樣的信息傳遞和溝通方式作為支持,各個(gè)職能部分的性質(zhì)會(huì)發(fā)生哪些變化,組織結(jié)構(gòu)整體的形態(tài)、層級將會(huì)發(fā)生哪些具體的變化等,這些都是今后研究中值得關(guān)注的領(lǐng)域。
1.Davenport, T.H. and Short, J.E.(1991), “ new industrial engineering: information technology and business process redesign”[J], Sloan Management Review, Vol.31 No.4
2.邁克爾
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