我國制造企業業務流程再造實施模式研究

我國制造企業業務流程再造實施模式研究

[摘 要]本文在分析目前我國企業生產經營治理的基礎上，指出了我國制造企業業務流程存在的題目；基于企業資源計劃 (ERP)的治理思想，提出了適合我國企業實際情況的業務流程再造(BPR)模式和實施原則；并結合具體企業案例，設計了業務流程再造方案；最后以銷售業務流程為例，分析了BPR活動與ERP系統的結合。該BPR實施模式的提 出，對我國制造企業實施業務流程再造具有一定的指導意義。
　　[關鍵詞]業務流程再造(BPR)；企業資源計劃(ERP)；BPR實施模式；企業文化；員工素質
　　
　　一、引言
　　
　　加進WTO，我國企業面臨著新的發展機遇和挑戰。如何在新的挑戰眼前以最快的速度、最好的質量、最低的本錢、最優的服務及最清潔的環境來滿足不同客戶對產品的需求，是我國企業面臨的困難。很多企業以業務流程再造來解決所面臨的困難，�？赐ㄟ^業務流程再造(BPR)來增強企業核心競爭力，使企業的治理產生革命性的變化。隨著國際間企業合作的日益緊密和市場競爭的加劇，多數企業熟悉到企業業務流程再造是企業的又一利潤增長點，業務流程再造已成為國內外企業和理論界研究的熱門之一，并在國內外企業中得到廣泛應用。
　　
　　二、我國制造企業業務流程存在題目
　　
　　我國企業在體制改革的同時，暴露出的很多治理方法和治理手段與日益復雜多變的競爭環境越來越不相匹配，如經營治理模式比較落后、產品生產經營本錢過高、生產效率低下、企業創新能力較弱、市場反應速度較慢等，具體表現在以下幾個方面：
　　1.生產制造柔性較差，產品生產不均衡，按時供貨率較低，客戶服務質量有待進步。造成以上題目的原因是由于公司各部分獨立性強，生產、計劃信息不能及時溝通，生產能力不能實現協調，造成有的分公司生產能力負荷過大，有的分公司生產能力放空。
　　2.產品技術創新能力較弱，市場反應速度緩慢，無法及時滿足客戶少批量、多品種、定制開發的需求。
　　3.技術、生產、銷售、庫存、財務等業務部分之間層次關系不明確，流程中斷，信息集成和共享程度低，部分間協作能力不強，無法實現公司生產經營業務的實時控制。
　　固然我國很多企業實施了ERP系統，但是由于原有的業務流程比較繁雜，不能適應ERP治理的要求，同時缺乏流程再造意識，使得很多ERP項目失敗，即使實施ERP成功的企業，也不能完全發揮出ERP的效用。可以看出，探索適合我國企業實際的業務流程再造模式，是我國企業實施業務流程再造的必然要求。為此，本文根據在具體制造企業實施BPR的經驗，提出了基于ERP的BPR實施模式。
　　
　　三、業務流程再造與企業資源計劃的關系
　　
　　1.業務流程再造思想。業務流程再造的核心思想是夸大治理面向業務流程，將業務的審核與決策點定位于業務流程執行的地方，縮短信息溝通的渠道和時間，從而進步對顧客和市場的反應速度。它要求理順和優化業務流程，夸大流程中每一個環節上的活動盡可能實現最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動，并從整體流程全局最優(而不是局部最優)的目標來設計和優化流程中的各項活動，消除本位主義和利益分散主義。
　　2.企業資源計劃思想。企業資源計劃是目前國際上制造業普遍采用的信息系統，它的核心思想是將企業的業務流程看作一個緊密連接的供給鏈，將供給商和企業內部的采購、生產、銷售以及客戶緊密聯系起來，便于對供給鏈上的所有環節進行有效治理，實現對企業的動態控制和各種資源的集成與優化，提升基礎治理水平，為企業提供全方位的解決方案。
　　3.BPR與ERP的關系
　　(1) BPR是ERP的基礎和條件，同時BPR又是企業實施ERP的重要補充。BPR側重治理思想，其關注企業業務流程的整體優化題目；而ERP是治理思想和治理技術的結合，側重于治理技術，關注的是在公道的業務流程基礎上實現對企業整體資源的優化題目。因此，只有在公道、優化的業務流程基礎上實施ERP，才能實現對整個供給鏈(實際上是對企業內部供給鏈)的有效治理。假如企業的流程本身是錯誤的，那么利用ERP只能導致企業更快地到達錯誤的地點。
　　(2)ERP是BPR成功實現的治理工具和技術手段。BPR夸大以流程為導向的流程再造，涉及的具體事務，如層次結構的壓縮、非增值環節的清除、冗余環節的刪除、信息通道的疏通以及職能部分、員工的交流等都離不開信息系統的支持。ERP作為體現先進治理思想的軟件，是實現這些事務的治理工具和技術手段。
　　(3)ERP和BPR的基本目標一致，即都是應用先進治理思想提升公司經營運作效率和核心競爭能力。
　　
　　四、基于ERP思想的BPR實施模式設計
　　
　　1.BPR實施模式。結合目前我國企業實施ERP的現狀，依據ERP與BPR之間的關系，提出了基于ERP先進治理思想的BPR實施模式，該模式主要采用ERP集成治理思想，把企業內部以及節點企業的采購、生產、財務、市場營銷、分銷看作一個整體。應用信息技術、先進制造技術和現代治理技術，將企業生產經營過程中有關的人、技術、經營治理三要素有機地集成并優化運行，通過對物流治理過程的信息和決策過程的決策進行有效的協調，將企業內部的供給鏈有機地集成起來并進行治理，達到全局動態最優的目標，以適應新的競爭環境下市場對生產和治理過程提出的高質量、高柔性和低本錢的要求。
　　在執行方面，主要是尋找企業生產經營的主線(制造業一般以技術、銷售、財務、生產業務信息的整合為主線)，劃分各個活動的層次，理順他們之間的關系，協調各個活動，整合其中的信息，實現整體業務流程的優化及順暢。實施模式如圖1所示：
　
　　2.BPR實施原則。根據ERP的集成思想，確定了實施BPR時應遵循的原則：(1)組織結構應該以產出為中心，而不是以任務為中心。(2)讓那些需要得到流程產出的人自己執行流程。(3)將信息處理工作納進產生這些信息的實際工作中往。(4)將各地分散的資源視為一體。(5)將并行工作聯系起來，而不是僅僅聯系他們的產出。(6)使決策點位于工作執行的地方，在業務流程中建立控制程序。(7)從信息來源地一次性地獲取信息。
　　3.BPR與ERP的結合。根據該模式，BPR在實施過程中必須與ERP緊密結合，保證BPR與ERP的一致性。BPR與ERP的結合如圖2所示：
　
　　五、BPR實施案例
　　
　　1.某公司業務流程再造的背景。該公司前身為國有制造企業，2004年實行改制，由國有企業轉為民營企業，經營治理方式需要根本轉變。在分析國內外同行業競爭環境的情況下，公司提出了實施信息化建設競爭戰略，全面實施ERP，用信息技術推動企業快速發展。但是，由于公司民營化時間較短，公司經營模式和業務流程基本還按照原國有企業模式運行，缺乏與改制后民營企業經營治理模式相適應的企業文化。在進行體制改革的同時，暴露出的很多治理方法和治理手段與治理者日益復雜多變的要求越來越不相匹配。為此，公司決策層提出了公司進行業務流程再造的先行方案，在流程規范的基礎上，進行信息化的建設。
　　2.該公司業務流程再造的總體目標。根據公司的實際，提出了業務流程實施的總體目標：(1)建立科學、規范、健康的企業文化，以支持公司經營目標的實現，進步其可持續發展能力；(2)建立強大的核算體系，進步公司的整體績效；(3)規范公司生產經營活動中技術、生產、銷售、庫存、財務等各個業務之間的相互關系，實現公司生產經營活動流程的連續化，打破原來計劃經濟體制下各部分獨立性較強、本位主義盛行的狀況；(4)公司生產經營業務的實時控制。通過對公司技術、銷售、財務、生產和采購業務信息的整合，實現生產經營各活動之間的互動，保證其業務流程協調運作，進步信息傳遞效率，促進技術、生產、銷售、庫存、財務資源的公道配置；(5)進步公司新產品開發能力，調整產品結構，改善新產品開發流程，進步公司產品市場適應能力，快速滿足市場需求。
　　3.業務流程再造總體方案。根據BPR實施模式，確定了該公司業務流程再造的總體方案：首先確定支持企業發展目標和核心競爭力的階段目標，根據階段目標確定BPR的活動計劃，將ERP的系統功能與新的業務流程相匹配，同時重構組織結構、規章制度、績效指標等相關企業運行機制來保證業務流程的順利實現。具體再造方案如圖3所示：
　　
　　4.以銷售業務展開再造方案的實施
　　銷售業務處于企業運行中的最前沿環節，連接著企業后方的采購、生產、財務等其他流程；同時，它也是企業整個信息流的起源地，以訂單信息流為中心，帶動企業的物流、資金流。因此，我們以銷售業務展開對該公司業務流程再造的實施。
　　(1)實施目標。根據該公司進步治理效率、強化營銷的整體目標，銷售業務流程再造的實施目標是全面完善營銷基礎治理工作，逐步擴大市場份額，以市場和用戶為中心，快速響應客戶。
　　(2)BPR活動與ERP系統的結合。BPR活動與ERP系統的結合如下表所示：
　　
　　(3)再造后的銷售業務流程。再造后的銷售業務流程如圖4所示：
　　
　　六、結論
　　
　　該公司業務流程再造在總體模式的指導下已經順利實施，再造后的流程能夠很好地符合ERP系統的要求，保證了公司ERP系統的順利實施。該企業的成功經驗為國內同行實施信息化提供了參考。但業務流程再造沒有一個同一固定的模式，也沒有普遍適用的再造方法。因此，業務流程再造要針對具體的企業采取具體的再造方式。
　　
　　參考文獻：
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