人力資源管理柔性化與組織變革

人力資源管理柔性化與組織變革

內容摘要：本文論述了柔性化人力資源管理的意義以及人力資源管理柔性化過程中HR職能的轉變。人力資源管理的柔性化是整個企業柔性管理成功實施的關鍵，柔性化的人力資源管理可以與員工建立合作的伙伴關系，并能夠推動組織變革，從而增強企業適應外部環境變化的能力。企業可以從三個方面實施人力資源管理柔性化職能：增加員工的數量柔性，管理柔性化團隊，增強組織學習、建立學習型組織。　　關鍵詞：柔性 人力資源管理 組織變革
　　
　　現代柔性管理的思想產生于豐田公司的柔性制造系統（FMS），其中Mandelbaum（1978）提出了最為普遍接受的定義：柔性是指對變化的環境做出有效反應的能力。柔性管理產生的根本目的在于提高企業適應變化的能力，從而提高在變化多端的市場環境中生存的能力和機會。
　　隨著知識經濟的到來，科技革命和技術變革層出不窮，消費者的需求形式也日新月異。企業要在變化的環境下生存，必須增加企業自身的柔性，提高企業對外部信息的響應速度。
　　科特勒博士指出，面向數字經濟企業必須完成幾大變革：由“先生產后銷售”轉變到“先感知后回應”、由“及時生產”轉變到“即時生產”、由“標準化產品”轉變到“個性化定制”、由“公司治理”轉變為“市場控制一切”。這些變革都是為了增強企業對于消費者需求和市場競爭快速變化的適應能力，而成功實施這些變革必須建立在柔性管理的基礎之上，可見柔性管理已經成為企業在未來競爭中優勢的源泉。
　　
　　柔性化人力資源管理的意義
　　
　　對企業柔性系統中核心要素的認識一直存在誤區，由于現代信息技術的發展，以計算機為代表的技術柔性在柔性管理中的作用被夸大了：
　　一方面，由于計算機可以控制各種柔性生產方式、例如精益生產、CAD等等；另一方面，企業可以利用計算機組成的因特網獲得各種市場信息，甚至可以在網上進行一對一營銷和定制營銷等等。
　　技術的進步在柔性管理中扮演著重要的角色以至于大家都把技術當作了企業柔性管理的關鍵。但是英國的調查表明企業實施的技術柔性化遭到了失敗，其原因就是企業專注于技術柔性的提高，而忽略了人在柔性管理中的作用，可見企業柔性水平的提高需要技術手段作為支撐。
　　企業要適應環境的變化需要對外部信息加以分析，然后制定正確的決策，這個過程只能由人來執行，同時企業為了適應環境采取的管理變革只有取得員工的認同之后才有可能成功實施。
　　從企業資源的角度來說，人力資源正在取代物質資源在企業中的地位，成為具有支配地位的資源。柔性管理需要對企業擁有的資源進行重新整合，人力資源是柔性系統中最重要的資源，就成為了資源整合的核心。這就不可避免的使人力資源管理成為企業柔性管理中的核心職能。為了成功實施柔性管理，人力資源管理需要在人員、組織、戰略等層面進行資源整合，這就需要人力資源管理的柔性化，并對傳統的HRM職能進行變革。
　　
　　柔性化過程中人力資源管理職能的轉變
　　
　　當面臨一個迅速變化的外部環境時，企業需要不斷調整戰略目標，人力資源管理也必須進行柔性化變革才能適應企業的要求。柔性化的人力資源管理與傳統的管理方式在很多方面都存在著差異，如表1所示。
　　
　　傳統的人力資源管理所扮演的角色是組織現狀的維護者，其目的是為了提高企業的運行效率，降低運營成本，從而增加企業的競爭力。傳統企業中的組織結構一般是金字塔型的層級式結構，人力資源管理部門依附于直線管理部門，協助經理做好有關人員的管理工作，支持企業戰略的執行，其工作內容主要是進行崗位評價、績效考評、設計薪酬方案等。傳統的人力資源管理的理念就是與員工建立公平交易的關系，員工對企業的付出，企業應給予員工適當的回報，并主張采用科學的崗位說明書，嚴格的考評制度和標準的薪酬方案來實施這種交易關系。
　　這種管理方式可以通過各種制度對企業進行規范化管理，使企業提高運營效率，但是也可能使企業面臨不少問題：首先，員工習慣了按照崗位說明進行相關工作，并且所有的考評方案都是以崗位說明作為考核對象，員工不愿意做與其職責無關的事情，企業跨部門跨職能合作困難；其次，規范化的管理方式培養的是一種凝固的思維方式，對員工缺乏激勵，員工創新的動力下降，同時企業變革的阻力增大；最后，人力資源部門的地位有限，對企業中人的安排實際上只有建議的權力，沒有決策的權力，這造成企業中人力資源管理的部門分割，不能從整體上對企業的人力資源進行優化管理，人才只能在部門內流動，而不能在整個企業中自由流動。
　　傳統的人力資源管理只有當企業的外部環境非常穩定，企業戰略目標長期不變的情況下才能夠成功實施，否則上面出現的問題就可能使企業適應變化的能力降低，從而難以生存。
　　柔性化的人力資源管理所扮演的角色是組織變革的推動者，其目的是為了增強企業適應環境的能力，提高贏利能力，從而增加企業的競爭力。為了適應快速變化的外部環境，企業的組織結構趨向于扁平化，人力資源管理部門將擁有更大的權力，可以參與企業戰略的決策工作，并且能夠與相關部門一起執行企業的戰略。人力資源部門經理需要和有關項目負責人共同制定人員管理的決策，并且通過員工分類管理、團隊管理以及各種人力資源外包工作增加企業的人員柔性。柔性化的人力資源管理的理念是與員工建立合作的伙伴關系，主張建立互利互惠的關系來共同迎接環境的變化并分享合作的成果。
　　柔性化的人力資源管理能夠避免傳統人力資源管理帶來的種種問題：首先，企業采用靈活的組織形式，員工的工作積極性高，能夠增強企業的跨職能合作；其次，企業培養的是創新的企業文化，鼓勵變革，并且采用靈活的薪酬方式可以極大的提高員工的創新動力，使企業變革得以迅速進行；最后，人力資源管理部門的地位得到提高，人才可以在企業整體范圍內流動，企業可以實施以人力資源為中心的資源優化配置。
　　柔性化的人力資源管理可以推進企業組織變革，幫助企業形成鼓勵創新的組織文化，從而增強企業適應外部環境變化的能力，提高企業的競爭力。
　　
　　人力資源管理柔性化中的組織變革
　　
　　（一） 增強員工的數量柔性
　　為了增強員工的數量柔性，HRM部門可以把員工分成核心員工和邊緣員工，同時使用外包、短期合約、退休延遲/提前、兼職、工作分享等手段來加強企業的人員柔性（Atkinson，1984）。將員工進行分類管理主要可以幫助企業應對市場需求季節波動。在需求旺盛時，企業可能出現員工數量不夠；而在需求淡季時，企業的員工又可能出現多余的員工。在員工多余時就解雇，缺乏時就臨時招聘，這顯然不利于企業的發展，因為勞動力市場可能無法滿足臨時的需求，同時這樣輕率的對待員工，會造成企業員工的大量流失。
　　但是實施員工的分類管理能夠很好的解決上面的問題，通過分類管理企業可以留住對企業最重要的關鍵員工，并能夠對這些員工進行培訓，加強企業的功能性柔性，提高企業的柔性水平，保證企業柔性管理的質量，同時又能夠使用多種方法在勞動力市場上獲得普通的勞動力來適應變化的需求，滿足企業柔性管理中對員工數量的要求。
　　 　要成功實施員工的分類管理，最重要的工作是識別和保留關鍵員工。所謂關鍵員工應該是在勞動力市場上難以獲得的，對企業的發展和戰略實施有重要作用的員工。對于核心員工管理應該有以下的基本內容：識別核心員工，建立相關的檔案；制定核心員工培養計劃，制定相關的職業生涯發展計劃；和核心員工溝通，制定相關的薪酬激勵計劃；用企業文化影響核心員工，并密切關注其思想動態。
　　除了識別和保留關鍵員工以外，HRM部門還必須重視次級勞動力市場的管理： HRM部門必須對短期的員工進行管理，和勞動力中介單位保持良好合作關系，以便在需要時能夠有充足的勞動力供應。在企業面臨勞動力數量壓力的時候，要運用短期合約，退休延遲/提前、兼職、工作分享等方法來進行調節，以保證企業勞動力的數量符合企業需要。
　　企業實施員工分類管理能維持企業員工的數量柔性，但是也有明顯的缺點。首先，核心員工難識別。在傳統的制造企業中可以輕易的發現核心員工，因為管理層和一般工人的知識結構對比差異非常大，界限也非常明顯，但是在現代高科技企業中員工的知識水平都相當，很難分出核心員工，并且這種勉強的分類可能帶來員工歧視問題，反而降低員工的工作安全感增加了流動率。其次，在現代企業中，顧客需要個性化的產品，企業的生產是基于響應的基礎之上，企業必須根據訂單在特定時間內滿足顧客需求，僅僅實施員工分類管理已經不能夠滿足企業適應變化的要求。為了更好的適應環境的變化，企業需要的是高度靈活的知識型團隊，能夠實施自主管理，完成顧客給予的任務。
　�。ǘ�） 管理柔性化團隊
　　新型的柔性管理是以不同任務所形成的團隊作為組織的細胞，團隊的建立是由外部客戶需求決定的，同時團隊是由企業內部員工臨時組建，團隊任務完成之后自動解散，員工依然回到原來的工作崗位或組建新的團隊。以柔性化團隊作為組織單位，打破了原來的層級結構，在企業變革的基礎之上，極大的提高了企業柔性水平。在新型的柔性管理下，HRM柔性職能實施最重要的內容是管理柔性化團隊。
　　由于團隊的生命周期比較短，企業員工在企業內部的流動非常頻繁，如何管理員工的內部流動成為管理柔性化團隊的首要任務。首先，人力資源部門應該擁有詳細的員工檔案，當需要組建一個新的團隊時，可以挑選具備完成團隊任務所需要的技能的員工，同時可以根據員工之間的合作經歷選擇以前有過成功合作歷史的員工組成團隊，能夠增加團隊成功的可能性。其次，人力資源部門要協助員工進行角色變換。由于每次團隊的使命不一樣，員工在不同的團隊中扮演不同的角色，甚至在同一個團隊中員工可能也要扮演不同的角色，為了使員工能夠成功的適應角色的變換。人力資源部門要對員工進行及時的培訓使員工獲得角色變化所需要的技能，同時要形成勇于創新的企業文化，使員工不斷挑戰自我，勇于面對變化。最后，人力資源部門需要在團隊解散時對團隊成員做出客觀公正的評價，并將團隊成員重新在組織內進行配置，有些團隊成員編入新的團隊接受新的任務，有些團隊成員則進入企業資助的培訓項目中學習，提高自身的技能為以后發揮更大的作用奠定基礎。
　　柔性團隊管理的另一項重要任務就是對團隊成員的激勵。由于構成團隊的成員基本上都是知識型員工，他們的個人素質較高，不是簡單的物質刺激就能夠取得理想的激勵效果。為了激勵團隊成員，必須從以下方面入手：
　　首先，必須建立共同愿景，使員工具有使命感。在明確團隊要達到的目標以及目標所包含的重大意義的前提下，員工才會主動相互合作。其次，企業可以和員工建立合作伙伴關系，制定靈活的薪酬方案。企業可以采用參股或風險投資等方式，使員工與企業成為具有共同利益的“風險投資人”，員工的收入直接與其努力相關，更為重要的是，這樣可以使員工具有和企業共同創業的感覺，能夠極大的滿足員工的成就感。第三，團隊的考核應該強調團隊整體目標的實現，個人表現在考核中的比重應該比較低，除非有公認的杰出員工，榮譽應該給予整個團隊，這樣可以加強團隊內部的合作氣氛和集體榮譽感。最后，應該加強員工之間的溝通和交流。斯蒂芬·羅賓斯（1994）認為良好的溝通是高效團隊的一個基本特征，良好的溝通能夠加強員工之間相互的理解，可以提高團隊的士氣。企業人力資源部門應該利用各種手段來增進團隊成員之間的交流。
　　一個柔性團隊的成功離不開外部的支持。企業人力資源部門應該盡量為團隊成員解決困難，為團隊提供盡可能多的資源來幫助團隊實現其使命。首先，企業人力資源部門應該為團隊提供優秀的人才，當團隊的使命完成到不同的階段時，可能需要具有不同技能的成員的加入，這時HRM部門必須加強與團隊的溝通，以便在團隊需要的時候及時提供相應的人才。其次，完成團隊的使命可能需要團隊成員學習新的技能，HRM部門應該積極為團隊創造良好的學習交流的機會，為團隊成員的學習提供一切必要的條件。
　�。ㄈ�） 加強組織學習
　　如果把組織視為一種生命體，那么組織正是通過不斷學習提高自身適應環境變化的能力，從而提高組織這個生命體的生存能力，這也是柔性管理所追求的目標。當環境的不確定性越大時，組織的學習需求也越大。組織學習的目的是為了提高組織的適應性和效率(Dodgson 1993)，組織學習能夠保持組織的革新能力，提高企業的競爭力。因而人力資源部門柔性職能執行中最重要的任務就是推進組織學習，建立學習型組織。
　　
　　參考文獻：
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　　2.Heh Jason Huang.Labour flexibility and related HRM practices: A study of large Taiwanese manufacturers.Revue Canadienne des Sciences de l'Administration, 2001, Vol. 18, pg.33
　　3.Mayne, Lesley.A comparative analysis of the link between flexibility and HRM strategy.Employee Relations, 1996 Vol. 18,pg. 5

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