人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較分析

人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的比較分析

摘要：西方人力資源管理經歷了從人事管理、人力資源管理到戰略人力資源管理三個階段。本文回顧了人力資源管理的發展演變過程，在此基礎上，從管理理念、管理地位和管理目標三個方面分析了人事管理、人力資源管理和戰略人力資源管理的區別，并結合我國當前人力資源的實際，提出了從人力資源管理向戰略人力資源管理轉變的對策�！　￡P鍵詞：人事管理；人力資源管理；戰略人力資源管理
　　一、人力資源管理的發展演變
　　1． 人事管理階段。早期的人力資源管理被稱做“人事管理”，它是伴隨著工業革命的產生而發展起來的。工業革命的爆發導致大機器生產方式的產生，出現了大規模的勞動力雇傭，因而必須有人處理組織中涉及與人有關的一系列事物和活動，例如管理福利計劃、人事檔案、上崗培訓、工時記錄、報酬支付等事宜。到第二次世界大戰期間，人事管理基本成熟，在招募、甄選、培訓、考核、勞動關系管理方面發揮越來越大的作用。但是，人事管理工作的特征是照章辦事，屬于事務性的工作。
　　2． 人力資源管理階段。20世紀60年代，隨著行為科學學派等新的管理理論的出現，人的重要性受到關注，人從機器的附屬品轉變為組織中一種重要的資源。同時，60~70年代，人事立法急劇增加，反歧視立法日益健全，有效的人事管理受到重視，也增加了人事管理職能的重要性。更重要的是，由于競爭日益激烈，企業廣泛采用的競爭手段的成功與否幾乎都與人有直接的關系，因此，推動了人事管理職能的轉變。
　　最早提出“人力資源”概念的是著名的管理學家彼德.德魯克，他在1954年出版的《管理的實踐》一書中引入了這一概念，他認為人力資源擁有其他資源所沒有的素質，即“協調能力、融合能力、判斷力和想象力”。至此，西方企業中開始出現了人力資源部，除了從事傳統的事務以外，增加了人力資源規劃、政策制定、人力資源開發、職業生涯管理、工作分析與設計等職能。而且，人力資源部開始參與企業戰略規劃的制定與實施，人力資源管理的責任是確保組織在適當的時間、以適當的成本獲得適當數量、類型和技能的員工，以滿足組織當前及未來的需要。
　　3． 戰略人力資源管理階段。20世紀90年代以來，企業面臨的競爭環境日益激烈。理論與實踐者們都認識到，在一種競爭性的環境下，戰略性地管理人力資源能夠為企業提供一種持續的競爭優勢。與技術和資本等其他因素相比，只有人力資源可以創造更持續的競爭優勢。因此，對人力資源管理提出了更高的要求：一方面，它要求在戰略實施過程中，人力資源管理和戰略之間應該保持動態協同；同時，人力資源功能通過規劃、政策與實踐，創造實施戰略的適宜環境，發揮“戰略伙伴”的作用，從而使組織更具競爭力；而傳統的人力資源管理，很難使人力資源功能同時滿足上述要求，因而戰略人力資源管理理論與實踐應運而生。
　　二、人事管理、人力資源管理與戰略人力資源管理的區別
　　從人事管理、人力資源管理再到戰略人力資源管理，無論是管理理念、管理地位還是管理的目標都有著本質的區別。
　　1． 管理理念。人事管理階段，指導企業實踐的管理理論主要是圍繞“事”為中心而構建的，企業只注重資本的價值，人只不過為完成“事”而存在。人力資源管理階段，人成為組織的一種重要資源，管理的職能是獲取、保持和開發人力資源以實現其有效利用；而在戰略人力資源管理階段，人力資源被視為獲取競爭優勢的資源，而且是可以被用來提供未來收入的一種資本。由于人力資本具有收益遞增的特性，而且能改善物質資本的生產效率，因此，人力資源是企業中最重要的資產，是競爭優勢的根本來源。從把人作為機器的附屬品到作為獲取競爭優勢的關鍵來源，人力資源管理理念產生了根本的轉變。
　　2． 管理地位。人事管理階段，人事工作局限于日常事務，因而人事管理的地位很低，扮演的是行政角色，與組織戰略沒有任何聯系。人力資源管理階段，雖然人力資源管理開始在戰略管理中擔當戰略制定與實施的雙重角色 ，但是這種聯系是靜態的和不連續的關系，結果造成人力資源職能與戰略之間缺乏動態的適應性。這一階段，企業雖然意識到人力也是一種資源，但并不認為是重要的戰略性資源，而人力資源部門的工作也往往處于一種被動狀態。
　　在戰略人力資源階段，人力資源管理被看作制定與實施組織戰略的核心職能。因為只有認識并解決了整個戰略管理框架 中的人力資源問題，才能取得預期的成果。人力資源職能與戰略之間是一體化的關系，即一種動態的多方面的持續的聯系。在這一時期，人力資源管理者是高層管理團隊中的一員，人力資源管理直接融入組織戰略的形成與執行過程。人力資源管理者不僅向戰略規劃者提供關于人力資源的信息，幫助作出最佳戰略選擇；并在戰略決策之后，通過開發和人力資源實踐戰略，創造適宜的人力資源環境，推動組織戰略的實施。因此，人力資源管理的核心職能是參與戰略決策，根據內外環境需要倡導并推動變革，進行組織整體的人力資源規劃，并實踐人力資源管理活動。
　　3． 管理目標。人事管理階段，其管理的目標是本部門的工作績效，并以此作為檢驗工作效果 的依據；人力資源管理 階段，不僅注重部門的績效，也開始關注人力資源管理對組織目標的貢獻；而戰略人力資源管理階段，關注的焦點是如何通過人力資源管理促進組織實現目標的可能性，或者說，戰略人力資源管理就是更有利于組織獲取高績效、更有利于組織生存與發展的人力資源管理活動。在這一新的理念下，人力資源活動的價值取決于它是否能幫助組織獲得競爭優勢，是否對組織在提高績效、實現戰略目標等方面有戰略作用。 盡管戰略人力資源管理仍然從事人力資源管理階段的基本職能，但是，其管理理念、地位和關注的焦點 都發生了根本的變化。
　　三、實現人力資源管理角色的轉變
　　戰略人力資源管理是使企業能夠達到目標的人力資源活動模式，它要求組織的人力資源管理一定要和組織的戰略保持一致；而且，人力資源管理必須積極為戰略的制定與實施創造良好的人力資源環境。目前，我國大多數企業的人力資源管理還處于以“事”為中心的階段，遠遠未達到戰略人力資源的要求。人力資源管理人員的大部分時間仍然消耗在日常事務上，缺乏將先進的人力資源管理思想轉化為可操作的制度、措施的手段。 為應對日益激烈的國際競爭環境，必須從以下幾個方面努力，轉變人力資源管理的角色。
　　1． 關注外部環境。除了參與企業戰略的制定與實施外，人力資源職能還必須成為企業和外部環境的有效聯結，即通過整合外界信息和資源，在企業內部進行功能調整以便企業適應環境的變化。尤其是要能夠洞察到機遇和威脅，以提高企業的應變能力。只有這樣，才能使人力資源工作成為公司戰略目標實現的主要力量。
　　2． 提高人力資源管理者的素質。戰略人力資源管理要求人力資源管理必須與組織戰略一致，而且人力資源各項職能之間實現有效匹配。因此，人力資源部門必須了解所服務企業的業務和產業背景，企業的經營目標、價值鏈和創造顧客價值的關鍵因素，了解各業務部門需求，在企業戰略目標的背景下來思考和研究人力資源管理問題，從人力資源的角度提高公司業績，并圍繞戰略目標來設計對員工的基本技能和知識、態度的要求，深入企業的各個環節來調動和開發人的潛能。因此，它要求人力資源管理者不僅具備人力資源管理的專業知識和技能，同時還必須具備一定的經營知識和能力 。
　　3． 注重人力資本的積累與開發。戰略人力資源觀念認為，人力資源更是一種資本。而且只有那些掌握了知識與技能的人力資源才是一切生產資源中最重要的資源，而知識的再生產決定于人力資本的投資和原有的知識的積累。因此，使個人知識和組織知識都得以不斷積累、更新和提升，把外部知識和內部知識融合起來以形成公司的核心競爭力是戰略人力資源管理的重要內容。
　　4． 實施企業人力資源的有效整合。戰略人力資源管理理念強調，企業競爭優勢的獲得和戰略目標的實現越來越依賴于企業的快速應變能力和團隊合作精神。因此，人力資源部門一方面要為實現其目標制定具體的人力資源行動；同時還應通過企業文化建設和培育團隊精神實施人力資源整合，創造良好的人力資源管理環境。良好的企業文化與人力資源管理是一種互相推動、互相制約的關系。一方面，企業文化是在人力資源管理工作中經過長期的潛移默化形成的，是企業的經營理念、價值指向、行為方式的整合，是每個員工共同遵守的，不同于生硬的規章制度的管理理念。同時，良好的企業文化又促進了人力資源管理目標的實現。它決定著企業成員的思維方式和行為方式，能夠激發員工的士氣，充分發掘企業的潛能。一個好的企業文化氛圍的建立所帶來的是群體智慧和協作精神，是企業的創新和發展的精神動力。因此，人力資源部門除了制定具體的人力資源政策，吸引、激勵并留住優秀的員工以外，同時還將應根據企業的宗旨、目標建立適宜的企業文化，將制度激勵與文化激勵相相結合。
　　總之，在經濟全球化、知識化的時代，具有戰略眼光的企業正在全球范圍內通過戰略性人力資源管理建立競爭優勢，企業的競爭已從單個的人力資源競爭上升為人力資源管理職能的競爭。在這種背景下，如果人力資源部門的工作仍然滿足于日常性事務的處理，或仍然停留在“以人為本”、“人盡其才”的口號下，那么，發揮人力資源在戰略競爭中的作用只能是一句空話。因此，我國企業只有提高人力資源管理水平，才能在日益激烈的競爭中取勝。
　　參考文獻：
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