戰略聯盟理論研究綜述

戰略聯盟理論研究綜述

　[論文關鍵詞] 戰略 聯盟 價值鏈 

　　[論文摘要] 戰略聯盟是一種新的合作競爭方式，又是企業整合優勢資源的一種重要機制，受到了學術界和企業界越來越多的關注。本文綜述了多種戰略聯盟的概念與理論研究，通過對其與卡特爾、托拉斯及虛擬企業的比較分析，加深對戰略聯盟這種中間組織的了解，提出戰略聯盟的發展方向即向行業聯盟、跨國聯盟發展。 
　　　　　　 
　　 隨著經濟全球化和競爭國際化的愈演愈烈，企業面臨的競爭環境、競爭對手和競爭形勢正在發生著巨大的變化，一些企業逐漸以合作競爭取代對立競爭進行戰略性的調整。戰略聯盟是一種新的合作競爭，方式，又是企業整合優勢資源的一種重要機制，被稱為“20世紀80年代以來最重要的組織創新”，因而受到了學術界和企業界越來越多的關注。 
　　 
　　 一、戰略聯盟的概念 
　　 
　　 戰略聯盟最早是由美國DEC公司總裁簡·霍蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出的。但目前對于戰略聯盟概念的界定，學術界還存在很大的分歧。學者們分別從各自的研究角度出發認識和界定，比較有代表性的有以下幾種： 
　　 （1）波特從戰略管理的角度出發，認為戰略聯盟是超出正常的市場關系又沒有達到合并程度的長期聯合協議。聯盟的方式包括技術許可生產、供應協定、營銷協定和合資企業。波特認為聯盟無需擴大企業規模而可以擴展企業市場邊界。 
　　 （2）威廉姆森從組織性質角度出發，認為企業聯盟是介于市場交易和各層組織之間的中間邊際狀態組織，是一種對企業交易時契約不完備性的一種治理結構，是管理企業的一種特殊系統。相對于動態的市場和企業變化，企業之間的市場交易關系契約因為在本質上存在不完全信息而呈現出不完備性，不完備契約蘊含著對企業交易的產權效率重新優化配置成為可能，戰略聯盟被視為不完全契約狀態下的一種治理結構，它是企業市場交易行為的一種補充。 
　　 （3）蒂斯從資源整合角度出發，認為戰略聯盟是兩個或兩個以上的伙伴企業為實現資源共享、優勢互補等戰略目標而進行以承諾和信任為特征的合作活動。具體包括：排他性的購買協議、排他性的合作生產、技術成果的互換、R&D協議、合作協議及共同營銷等。 
　　 具體來說，戰略聯盟是指兩個或兩個以上的公司，出于對整個市場的預期和公司總體經營目標、經營風險的考慮，為了公司共同的戰略目標，通過各種協議而結成的優勢互補、風險共擔的松散型組織。建立戰略聯盟，實質上是通過企業間的合作，實現優勢資源的互補和風險的分攤、彌補一般市場交易的不足，從而為企業創 
　　造價值。 
　　 
　　 二、戰略聯盟的理論基礎 
　　 
　　 戰略聯盟這一新的合作競爭形式和組織創新方式能應用于實踐主要是它本質上也是一種資源配置機制， 
　　并有經濟學、管理學理論作為指導和支撐。具有代表性的理論支持有： 
　　 （1）價值鏈理論。邁克爾·波特在《競爭優勢》一書中創造了價值鏈理論。波特認為，企業是一個綜合設計、生產、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關聯的增值活動，其總和即構成“價值鏈”。價值鏈上的企業有可能是在某些價值增值環節上擁有優勢，在另外一些環節上其它企業可能擁有優勢，為達到“雙贏”的協同效應，相互在各自價值鏈的核心環節上展開合作，可促使彼此核心專長得到互補，在整個價值鏈上創造更大的價值。 
　　 （2）交易費用理論。羅納德·科斯在《企業的性質》一文中，開創性地提出了“交易費用”概念�？扑拐J為，市場過程是有成本的。企業組織是市場機制的替代物，市場交易費用與組織協調管理費用相等的均衡水平確定了組織的邊界。科斯理論的集大成者威廉姆森認為，交易不僅會集中在市場和企業這兩端，如今在中間范圍內交易也更為常見。迪屈奇發展了交易費用經濟學理論，他在分析交易費用的基礎上引進了管理效益，對半結合狀態的組織形式進行分析，認為當市場管理效益大于公司交易費用、小于市場交易費用，且高于公司管理效益時，半結合必定發生。 
　　 （3）資源基礎理論。沃納菲爾特在《企業資源基礎論》一書中，首次提出了“資源基礎理論”的概念，指出了企業內部資源對企業獲利和維持競爭優勢的意義和對企業創造市場優勢起決定性的作用。資源基礎理論認為企業的關鍵任務就是不斷集聚有價值的資源，并充分利用使資源價值最大化。資源基礎理論將戰略聯盟視為獲得其他企業資源的戰略，既當資源不能有效地通過市場交易或并購獲得時，戰略聯盟就可以用來與其他企業共享或交換有價值的資源。（4）組織學習理論。組織學習理論認為，企業形成戰略聯盟的另一個動機是組織學習。認為企業擁有超常的創新知識，便能提高企業的競爭地位。基于此認識企業將獲取新知識和新技術放在優先位置，而戰略聯盟正是組織間轉移新知識和新技術的一條有效途徑。然而新知識和新技術是很難在市場上買到的，由于知識通常是意會的，可以通過和具有經驗的企業結盟實現學習從而推動了戰略聯盟的形成。 
　　 
　　 三、戰略聯盟與其他企業合作關系的比較 
　　 
　　 （1）戰略聯盟與卡特爾的區別。戰略聯盟不同于少數寡頭為操縱市場價格等而締結的卡特爾組織�？ㄌ貭柦M織的目標和作用是在產業內部通過約束企業的某些行為來限制競爭，或通過協議來提高資源的配置效率，從而改善和提高成員企業的經濟效益。它是以降低消費者利益為前提的，是市場失靈的產物，且卡特爾成員企業間的競爭是一維的，彼此是競爭關系。戰略聯盟既可以在產業內部產生，也可在不同產業間產生，聯盟的目的是為了拓展競爭空間，很大程度上間接提高了消費者剩余曲線的彈性，增加了消費者剩余，進而增加了社會福利。聯盟企業之間的競爭是多維的，是一種“競合”關系。 
　　 （2）戰略聯盟與托拉斯的區別。托拉斯是由若干個生產同類產品或生產上有密切聯系的企業通過合并組成的大公司。內部實行統一管理，對外是一個統一的法人。托拉斯組織內企業之間的關系是直接的領導與被領導，管理與被管理的關系。聯盟企業在聯盟中具有相當大的獨立性，相互之間的地位是均等的，不存在領導被領導，管理被管理的關系。 
　　 （3）戰略聯盟與虛擬企業的區別。戰略聯盟與虛擬企業最容易混淆，很多人認為戰略聯盟就是虛擬企業，實際上兩者是有一定區別的。虛擬企業是由各種企業單位形成的一種集團，其中人員和各種過程都是來自這些企業單位，他們彼此緊密聯系、相互影響和相互作用，為了共同的利益而奮斗。虛擬企業既可能出現于企業之間，也可能出現于企業內部各經營單位之間，甚至這兩種情況同時發生。虛擬企業更多的是用來實現互補性業務的短暫性合作，它強調企業之間短暫的、臨時的依賴于市場機遇的動態聯盟關系，伙伴之間沒有長期契約的約束，其目的大多是比較具體的，有時限要求的。而戰略聯盟更多的是企業間的一種長期性合作，考慮更多的是聯盟企業間的一種長期關系，其目標也大多是著眼于企業未來戰略目標的實現。 
　　 
　　結語 
　　 
　　 隨著研究的進步，戰略聯盟的理論依據、研究方法及研究范圍也隨著不斷擴展與豐富。但戰略聯盟本身就是一個動態發展的過程，聯盟的參與者、動機及形式日趨多樣化。聯盟的范圍不斷擴大由行業內聯盟向跨行業的聯盟發展，由國內聯盟向跨國聯盟發展。實踐的發展，一定程度上要求具有一定的理論依據，這樣就要求戰略聯盟的理論研究也應不斷的深化。 
　　 
　　[參考文獻] 
　　[1]邁克爾·波特.競爭優勢[M] . 華夏出版社，1997. 
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