核心能力理論研究的文獻綜述

關于核心能力理論研究的文獻綜述

畢業論文

　　引言： 戰略管理的經歷了3個階段：經典戰略理論階段、產業結構階段（波特階段）和核心能力理論階段。核心能力理論代表了戰略管理理論在910年代的最新進展，它是由美國學者普拉哈拉德和英國學者哈默（C. K. Prahalad & G. Hamel）于1990年首次提出的，他們在《哈佛商業評論》所發表的“公司的核心能力”（“ Core Competence of the Corporation”）1文已成為最經典的文章之1。此后，核心能力理論成為管理理論界的前沿之1被廣為關注 (Prahalad,1993；amel&Prahalad，1994；Coombs，1996；)。有些學者甚至提出1種新的競爭范式——基于核心能力的競爭戰略（Hamel &Heene，1994；Foss &Knundsen，1996）。應該說，核心能力理論是當今管和學交叉融合的最新理論成果之1，源于戰略管理理論、經濟學理論、知識經濟理論、創新理論等對持續競爭優勢之源的不斷探索，體現了各學科的交叉融合。

1、核心能力理論興起的背景
1、對波特產業結構分析理論的不滿：波特的產業結構分析理論雖然提供了對企業進行戰略分析的完整框架，說明了產業吸引力對企業利潤水平的決定作用。但越來越多的事實表明，同1產業內企業間的利潤差距并不比產業間的利潤差距小，在沒有吸引力的產業可以發現利潤水平很高的企業，在吸引力很高的產業，也有經營狀況不佳的企業。這些都是波特戰略理論不能很好解釋的現象。另外，波特的戰略理論還往往誘導企業進入1些利潤很高、但缺乏經驗或與自身優勢毫不相關的產業，進行無關聯的多角化經營，這方面不少失敗的案例也對該理論提出了疑問。為了彌補上述缺陷，波特后來又提出了以企業內部價值鏈分析為核心的戰略分析模式，但是由于其幾乎涉及企業內部所有方面，反而使主要問題得不到反映，不能很好地把握戰略重點，因而其局限性仍然非常突出。
2、企業重組和再造的挫折：在80年代，日本企業的競爭力在很多產業上都超過了美國企業，取代了美國企業的領先地位。為了趕上日本企業，美國的很多大企業紛紛進行重組和流程再造以謀求提高競爭力。重組雖然有時勢在必行，能夠使企業“變小”以改善短期績效，但這只是在糾正過去的錯誤，而不是創立未來的市場。1些精明的企業，在認識到重組企業是條死胡同后，轉而進行再造工程。再造盡管能夠使企業“變好”，但并無與眾不同，只不過是個優秀的模仿者而已。因而如何重建企業的競爭戰略，使企業不僅在現有產業內領先，而且能夠在未來產業繼續領先，保持企業的持續競爭優勢就成為1個急待解決的問題。
核心能力理論就是基于上述背景而提出的，1經提出，就受到理論界和企業界的廣泛關注，并成為的熱點。
2、核心能力理論研究的意義
1、它首次提出核心能力是企業長期競爭優勢之源：在今天，隨著信息技術的迅猛發展和經濟全球化的趨勢，競爭日益激烈，產品生命周期日漸縮短。企業的競爭成功不再被看作是轉瞬即逝的產品開發或戰略經營的結果，而被看作是企業深層次的物質——1種以企業能力形式存在的、能促使企業生產大批量消費者難以想象的、新產品的智力資本的結果。在企業取得和維持競爭優勢這1過程中，企業內部核心能力的培養和運用是最關鍵因素，而經營戰略不過是企業充分發揮核心能力并把其運用到新的開發領域的活動和行為。因而核心能力對于企業的長遠發展具有超乎尋常的戰略意義。
2、企業之間的競爭體現為核心能力的競爭：核心能力理論超越了企業之間具體的產品和服務，以及企業內部所有的戰略單元，將企業之間的競爭直接升華為企業整體實力之間的對抗，所以核心能力的壽命比任何產品和服務都長，關注核心能力比局限于具體產品和業務單元的發展戰略，能更準確地反映企業長遠發展的客觀需要，使企業避免目光短淺所導致的戰略短視。同時，企業核心能力的建設，更多地是依靠經驗和知識的積累，而不是某項重大發明導致的重大躍進。因此，很難“壓縮”或“突擊”，即使產品周期越來越短，核心能力的建設仍需要數年甚至更長的時間。這1方面使競爭對手很難模仿，因而具有較強的持久性和進入壁壘；另1方面，由于建設核心能力的投資風險和時間超過業務部門的資源和耐心，這個方面的明確追求可以促使公司高層管理人員超越部門利益的局限，更多的從企業整體戰略的角度考慮問題，從而及早把握未來市場的需求，并及早投入企業核心能力的建設中。
3、企業的多角化戰略應圍繞核心能力來進行：多角化戰略作為企業尋求快速擴張的1種戰略被廣為使用，許多企業通過兼并聯合涉足眾多行業，但效果不佳。810年代以來，企業界又興起 “回歸主業” 的潮流，眾多大企業紛紛把與主業不相關的業務剝離出去，而只在自己擅長的領域尋求發展。這1切迫使人們去思考企業經營的邊界在那里？以及如何決定企業多角化經營的范圍？運用核心能力理論則可以對上述問題給出1個較為圓滿的解釋。

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3、核心能力的特征
　　盡管對于核心能力的界定有各種不同的說法，但它們無1例外的都認為核心能力是獲取競爭優勢的源泉，是在企業資源積累的過程中建立起來的企業特有的能力，是企業的最重要的戰略資產。歸結起來，核心能力具有以下特性：
有價值性：核心能力對于提高最終產品的用戶價值起著至關重要的作用，是用戶價值的來源。
獨特性：這種能力是企業所特有的，是“獨1無2”的。
難以模仿性：由于核心能力是企業特定發展過程的產物，具有路徑依賴性和不可還原性，因而原因模糊，其他企業很難模仿。
延伸性：核心能力可以給企業衍生出1系列新的產品/服務 , 使企業得以擴展到相關的新的業務領域。
動態性：企業的核心能力雖是其資源長期積累的結果，但它并非1成不變的，隨著時間與環境的演變和市場需求的變化，以及隨之而來企業戰略目標的轉移，企業的核心能力必須予以重建和發展。
綜合性：核心能力不是1種單1的能力，而是多種能力和技巧的綜合。從知識角度來看，它不是單1學科知識的積累，而是多學科知識在長期交叉作用中所累積而成。正是這1特性決定了核心能力是1種綜合性的能力。
4、核心能力的識別準則
　　如何來判斷什么是公司的核心能力，有如下4個準則：
1、用戶價值：核心能力必須特別有助于實現用戶看重的價值。那些能夠使公司為用戶提供根本性利益的技能，才能稱得上是核心能力。區分核心能力和非核心能力的標準之1就是它帶給用戶的價值是核心的還是非核心的。正是基于這種區別，我們可以把本田公司在發動機方面的技能稱為核心能力，而把其處理同經銷商關系的能力看作是次要能力。核心能力必須對用戶所看重的價值起重要作用，但這并非意味著用戶能夠看到或很容易就理解到這種核心能力。用戶所看到的是享有的好處，如顯著的可靠性（汽車、攝像與錄象機），形象的清晰度（攝像與錄象機），使用的方便性（機）等等，而不是提供這些好處的技術細節。
2、獨特性：可合格地定為“核心”的能力，必須具有競爭上的“獨1無2”性，同競爭對手的產品/服務相比，具有“獨特的”風格/效用，而不是在產業范圍內普遍存在的。它必須是公司層次的、持續優異于其他競爭對手的。例如，本田汽車公司的汽車發動機，明顯地優異于其他汽車公司的同類產品，其獨特性的形成是經過幾10年的積累和努力，不是在短短的1-2年或幾年中所能形成的。在某些情況下，企業人員發現某種能力極其重要，在行業中尚未引起重視和發展，則可以把它定為“潛在”的核心能力，予以規劃和開發。
3、延展性：核心能力是通過未來市場的大門。有的能力在某1業務部門看來可能是算得上核心能力，經得起用戶價值和特殊競爭力的考驗，但是，如果無法想象能從該項能力衍生出1系列新產品或服務，那么從公司的角度來看，該能力就夠不上核心能力。例如，本田公司的發動機上的獨特能力，使它能進入各種不同的產品——市場。

4、難以模仿和替代性：企業的核心能力是積累起來的，是許多不同單位和個人相互作用產生的，具有特殊性和不可交易性，因而競爭對手很難模仿。 
5、核心能力管理
　　對企業核心能力進行管理的基礎在于核心能力具有生命周期。核心能力生命周期的產生，從企業內部而言是企業知識的生命周期和知識的創新周期的互動關聯所引致的；從企業外部而言，是由外部環境的演化所制約的。核心能力的管理工作包括很多方面，這里著重扼要地闡明核心能力管理中的4項關鍵工作。它們是：核心能力的選擇；核心能力的建立；核心能力的部署；核心能力的保護。
1．核心能力的選擇
核心能力不僅決定了企業現有產品/服務的競爭能力，而且還決定著企業創造未來商機的能力，因而選擇發展何種核心能力對企業而言至關重要。公司在選擇發展何種核心能力時必須同時考慮以下兩個方面：1方面是這種能力是否能給顧客帶來新的利益；另1方面是這種能力是否比現有能力向顧客提供利益來得更加有效。在選擇發展何種核心能力時，應關注于在增加客戶價值方面贏得領先地位，而不僅僅是某種特殊產品或“經營計劃”。例如，索尼提出“口袋型”，導致了隨身聽（Walkman）、移動式CD放映機和“口袋型”電視的發明和創新。由此可見，為未來建立何種能力，先要考慮公司要提供和控制哪1類的顧客利益。在這里，首要的是為顧客提供哪種特有的利益，然后再是考慮其技術上的可行性。

2．核心能力的建立
首先，建立核心能力需要知識的積累和綜合。為了有效地進行這種綜合工作，必須有多學科知識和技能的交流和聯系，因而建立和聯系與溝通的，是提高綜合能力的重要條件。
其次，需要有掌握多學科知識的“通才”。這種人才在提高綜合能力方面，比這“專才”更加重要。譬如說1個汽車公司要在技術上取得領先地位，必須把廣泛的各個技術領域，包括燃燒工程、材料、學、流體力學等的有關知識和技術進行綜合，研制出具有世界先進水平的傳動鏈。在這里綜合的能力，和發明與創造同等重要。
再者，建立核心能力同樣需要講求效率與效益。雖說建立核心能力是1項長期的經年累月的工作，但如何更迅速、更地把核心能力建立起來，是建立核心能力工作的1個重要原則。這里要把“內外結合”這點牢牢掌握好。1方面要注意調動內部力量作為建立核心能力的主力軍，在作“自制”和“外購”的決策選擇時，要注意怎樣能更有利于本身“核心能力“的成長與發展。另1方面，又要考慮到“經濟、節約和迅速”的原則，不失時機地利用外部資源，包括：小規模的有目標的并、
購；特許證合約；合資經營；建立同盟；等等。不論何種方式，目標在于經濟地從外源（包括競爭對手那里）“借用”盡可能多的構成能力所需要的技能和技術。
另外，建立核心能力，需要有長期的戰略伙伴（聯盟）。當今，技術與人力資源的全球市場已經建立，為更好利用外部資源建立自身的核心能力創造了良好的外部條件。在運用“外力”方面，建立密切的長期戰略伙伴（聯盟），是當今世界各大跨國公司普遍采用的戰略措施。例如，法國的消費電子公司同日本JVC建立伙伴，從那里日本的先進制造技術。這里必須指出的，在快速發展能力方面來說，從別人處學習與提高自身的吸收能力是同發明創新同樣重要的。因為，采用“角色”和“榜樣”的模式來建立新的能力，既可縮短時間，又可減少風險。
3．核心能力的部署                     
為了使公司核心能力得到充分運用，或是在公司所屬的各部門或經營單位（SBU）間共享，或是進入新的市場，這就常常需要在公司內部重新部署核心能力，將它從1個部門或1個經營單位轉入另1個部門或單位。在這方面有的公司做得好，有些做得差，從而使它們的競爭能力和效益出現很大差異。有的雖然擁有很強的核心能力，具有許多世界1流水平的人才，但卻不善于依靠和運用他們進入新的市場和機會，使企業發展速度緩慢、效益差；相反，另有1些企業雖然擁有的核心能力不如上述那些企業強，但是卻能充分利用這種能力，把核心能力的載體適時從1個部門或單位轉入另1個急需此種人才和能力的單位，獲得了更多進入新市場、新領域的機會，使企業的效益大幅度的提高、發展速度成倍增長。因而要充分發揮既有核心能力的作用，必須從思想上解決和組織管理上建立有效人才機制和制度。在思想認識上，要使人們認識到當今企業之間的競爭已不僅是產品之爭、市場之爭、資源之爭、機會之爭，而是各企業之間能力的競爭。不僅是擁有能力之爭而且是使用能力之爭。競爭對手之間，誰能充分利用好擁有核心能力的人才，誰將是競爭中之勝者。
4．核心能力的保護
企業最高管理層必須堅持不懈地防止公司核心能力不被消蝕和散失。核心能力的積累、形成是需要多年苦心經營、培植的，但若不精心管理和保護，核心能力的消蝕和散失是很容易的。因而保護核心能力是核心能力管理的1項重要工作。造成核心能力領先地位丟失的原因是多種多樣的，主要的有：高層管理對保護企業核心能力健康地成長認識不足，掉以輕心；由于注入資金不足而使核心能力枯竭；由于部門細分時把核心能力分散，以致無人負責對核心能力的統1照顧和管理；在同戰略伙伴合作過程中，不經心地將自己的核心能力交給了對方；或是在分出部分機構時，不經心地把核心能力也劃給了（或賣給了）對方。

要保護好自己的核心能力，公司必須學會區別開不良經營業務和蘊藏在這個業務部門中的潛在的核心能力。正確評價核心人才的業績，并能根據他們的業績給予應有的報酬和精神激勵，也是保護和培植核心能力的重要措施。
6、以往評述
盡管國內外學者對核心能力的研究涌現出相當多的著述，而且對于核心能力的闡述已經有了1定的分量，然而，研究人員對于企業核心能力的認識并不統1，盡管好象在企業核心能力理論應深入解決哪些方面已經取得了基本1致的意見，但是，在如何利用這1理論成功地解決現實問題方面分歧嚴重。而造成這1理論不成體系，處于1種支離破碎狀態的原因，在于企業核心能力理論在內涵界定上不10分清楚。同其他理論如契約論相比，當契約理論家們談論“契約”、“激勵”、“團隊生產”、“剩余索取權”等問題時，他們都知道自己談論的是什么東西，并知道在這1研究領域的其他學者同樣在很大程度上也是以這些概念來分析說明問題的。相比而言，兩個以企業能力為研究基礎的學者最多只能在“能力”1詞的精確涵義上達成共識，僅此而已。不同研究者從不同的觀點研究核心能力，并提出了各自的論據論證及邏輯分析，這充分地說明了企業核心能力是1個內涵非常豐富的新觀念、新思想，它附著在企業、組織的技術、資源、知識、文化、組織、管理等各個子系統中。由此可以認為，核心能力研究的，將從單1的子系統，轉向不同子系統有機組合的整個企業組織系統。而且，不同角度的研究思想是相互滲透。這些不同流派的觀點不是對立的關系，而是相互印證的關系。正是由于不同觀點的交叉，才使得核心能力的研究更快地走向完善。
同時我們注意到，現有的研究都從不同的側面對企業核心能力進行了闡釋，它們都為人們了解企業核心能力提供了1個有益的視角，但它們也都存在1些不足之處，如以往的研究把企業內部除技術過程之外的過程均視為“黑箱”，而未從系統的角度來研究企業內技術過程和其他過程之間的相互作用和相互關系，這在1定程度上削弱了對企業核心能力的解釋力；再如，包括普拉哈拉德和哈默在內的大多數企業核心能力研究都把注意力集中在技術維度上，他們都假定企業在技術過程上的優勢必然會帶來企業的市場競爭優勢，但與此相違的不乏其例，研究表明，盡管1些企業在技術上具有優勢，但它卻在市場競爭中不能獲得與此相稱的績效，甚至在1些極端的情況下，企業被迫退出其具有較強技術優勢的產業。 
此外，這些不同流派的能力理論也只是把核心能力的概念置于經濟理論中來研究，缺乏從實證的角度來論證企業的核心能力具體與哪些要素相關。國外諸多學者研究的對象多是世界5百強的企業，而目前的企業又是以中小型企業為主，很多企業并沒有核心能力，但這些企業均有自身發展的企業能力，如何把這些企業基于自身能力的發展納入到關于核心能力的研究中，對于核心能力理論在中國發揚光大意義重大，但是目前中外學者對這方面的研究做的比較少。




[1] Hamel and Heene .“Competence-based competition”,John Wiley&Sons Ltd.,1994. 
[2] Leonard-Barton .“How to integrate work and deepen expertise”,Harvard Business Review,Sept.-Oct.,1994.
[3] Rebecca and Will .“ interactions of organizational and competitive influences on strategy and performance”, Strategic Management Journal,Vol.18,pp:5-14.
[4] 尼古萊.J福斯，克里斯第安.克怒森.《企業萬能面向企業能力理論》，遼寧:東北財經大學出版社，1998年5月版.

[5] 唐納德.索爾 .《如何提升公司核心競爭力》，北京:管理出版社，2000年3月版.
[6] 卡爾.W.斯特恩,小喬治.斯托克.《公司戰略透視》,上海:波士頓顧問公司譯, 上海遠東出版社
[7] 王科，姚志堅．“企業能力述評” ，《學動態》，1999.12．
[8] 蓋瑞．哈默．《企業能力基礎競爭論》，1994年．
[9] 喬治．斯坦納 ．《戰略規劃》，北京：華夏出版社，2001年1月版．
[10] D．J．科利斯,辛西婭.A．蒙哥馬利.《公司戰略》，北京：機械出版社，1998年．
[11] 王毅，

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