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矩陣式項目管理體系中績效管理方法論文
摘要：傳統科研院所的研發管理模式，人力資源基本為縱向管理，由行政體系來實現項目資源的調配，項目之間人力資源協調困難，很難發揮多任務跨部門的協調。多個重大項目同時開展，各種資源緊缺的現象逐漸暴露出來，如按原有的資源分配方式，每個項目單獨組建一支隊伍，則必然導致人力資源緊缺的矛盾，并帶來同一專業在一個單位內部的競爭，從而導致各種矛盾難以解決和協調，影響重大項目的進展。因此，引進和實施矩陣化管理模式，充分利用現有專業技術和人力資源，提高各項目工作效率迫在眉睫。矩陣式項目管理模式和傳統行政管理模式在管理思路和管理架構上有很大區別，績效分配也有很大不同，績效管理的建立和執行效果會影響整個項目管理體系的效果。
關鍵詞：矩陣管理 績效管理 人力資源 考核
國際上公認為項目管理是二戰后的產物，主要是戰后重建和冷戰階段為國*建設項目創建的一種管理方法。項目管理發展基本上由兩個階段：80年代之前為傳統項目管理階段，80年代后稱之為現代項目管理階段。從60年*開始，國際上很多人對項目管理產生了濃厚興趣，從而建立了兩大國際性項目管理協會，即以歐洲國家為主的國際項目管理協會（IPMA）和以美洲為首的美國項目管理協會（PMI）。由于80年代之后項目管理發展迅速，項目數量急劇增多，項目管理團隊急劇增加，相關利益方的沖突不斷增大，參與項目各部門之間存在壁壘，人力資源調度不靈活，項目成本居高不下，在降低項目成本等壓力不斷上升情況下，迫使管理者需要尋找一種管理復雜多項目的科學方法，矩陣式項目管理方法應運而生。
1 矩陣式項目管理介紹
科研單位大部分延續了傳統的管理模式——職能式管理，各行政部門主管領導擔任項目經理的職責，在項目執行中具有充分調動資源的權力，這種方式對于單一科研任務管理是有效的，對于由多部門共同承擔時，部門間資源調配不充分等問題就會暴露，為解決此問題，矩陣式項目管理模式被很多科研單位廣泛的使用。矩陣式項目管理是結構形式呈矩陣狀的組織，項目管理人員由職能部門派出并進行業務指導，受項目經理直接領導，矩陣式管理模式彌補了職能式管理的弱點，加強了橫向協調，是目前項目管理上采用較為廣泛的管理模式。
2 績效管理方法概述
績效管理是事前計劃、事中管理和事后考核三位一體的系統，是一個完整的管理過程，伴隨著管理活動的全過程�？冃Э己酥皇强冃Ч芾淼囊粋�環節，側重于判斷和評估，強調事后的評價，只在特定的時期出現，但在實際情況中很多單位將績效考核等同于績效管理，這是錯誤的。如何打破這種困局、解決困擾，選擇適合的管理工具和方法，是現在急迫需要思考和解決的問題。
績效管理的基本工具，主要包括關鍵績效指標法（KPI）、平衡積分卡（BSC）、360度法和目標管理法（MBO）。
KPI遵循的是“二八原則”，就是20%的人員創造了80%的成績，且能夠抓住關鍵要素，節省成本和管理資源；BSC從財務、客戶、內部運營、學習與成長4個角度量化可考核的指標與目標值，保證企業執行率；360度法是全方位考核法，涉及多個領域，對考核者個人職業能力給出正面評價；MBO是以目標為導向的考核方法，以目標達成為最終考評標準，具有反復性、循環性。
3科研單位績效管理方法分析
3.1傳統績效管理方法
國際上流行的績效管理方法均源自企業中項目管理，在科研單位中使用存在一定水土不服。績效管理是一個復雜的過程，如果僅將績效管理等同于績效考核，忽視了績效管理中的其他環節，很容易將單位領導和績效管理者推到項目執行人員對立面。傳統的科研單位對員工的績效管理采用定期考核，考核結果往往來自于人事部門，且不公開；考核指標采用定性指標，對員工思想、戰略發展關聯度極低，存在周期性反復，且只和年終獎掛鉤，結果只能出現“老好人”和“考核勝利者”，考核只關注“人”而非“事”，缺乏公平公開。
隨著市場經濟的發展，很多科研單位采用矩陣化項目管理模式。按照項目管理要求組建團隊，編制流程，監控進程，控制經費，修訂計劃，規避風險，保證項目順利驗收。項目進展良好需要依賴于人員積極和穩定，績效管理方法的選擇與運用尤為重要。雖然績效管理方法很多，適用于矩陣化項目管理的績效管理方法卻還在不斷探索。
傳統的績效管理主要有以下幾個特點。
一是績效目標的制定不夠科學，職工在制定目標時參與不夠�？冃繕耸亲陨隙碌�，這種頂層設計的優點就是領導可以統籌大局，有利于提高工作成效。缺點是基層職工只能被動接受，沒有主動性，無法將工作計劃分解到各個部門或者每個人，而且標準有時候過高有時候過低，對于執行方在執行起來都是很不利的。
二是績效管理往往關注結果，不注重過程管理�？冃Ч芾淼倪^程管理非常重要。傳統的績效管理只是注重績效考核，績效考核在績效管理中屬于“事后評價”，是一個相對靜態的數據，而績效管理追求的是全過程的動態管理，不是最后對是否完成既定目標給予一個簡單的評價就夠了，而是在過程中互相溝通、互相協作，為如何圓滿完成這個目標而努力。
三是績效考核形式單一，考核內容設置不合理。目前仍沒有一個專門針對科研人員的績效考核標準，在事業單位里，基本上都是采用“德、能、勤、績”這種考核模式定出標準。這種考核方式主觀性太強且沒有關鍵的考核指標，往往會因為私下關系好、單位人緣好而得到高分，或者對某位有特殊情況的職工進行照顧而給他打高分。這就違背了績效管理的本意，績效管理本來就是看重成績和效益，而把人情放在一邊的科學的現代化管理方法。
四是績效反饋缺失，績效管理無法形成閉環。大部分科研單位的績效考核自實行以來，雖然在考核內容和考核方式上有所改進，但始終沒有進行過績效反饋，也就是每次考核之后，針對考核的問題，沒有在上級與下級之間進行過有效的溝通。
績效反饋是管理者與被管理者進行溝通的一個平臺，被管理者可以更加清楚地知道自己在工作中的表現，繼續發揚好的一面，改進不好的一面。管理者可以在溝通中，了解被管理者的想法，制定更適合團隊的績效目標，并在工作中較大限度的發掘員工的潛力，以求高效的工作成績。
3.2矩陣式項目管理績效管理方法
為適應矩陣式項目管理的需要，賦予項目負責人足夠的績效權力，充分調動參與室的主觀能動性，將績效管理過程透明化，鼓勵全員參與考核，經過探索采用基于掙值法的矩陣化式績效管理法。
這種管理需要界定項目邊界，劃分項目類型，明確項目管理形式，確定項目年度系數，計算項目績效價值，之后給出績效兌現方法�；趻曛捣ǖ木仃嚮冃Ч芾淼牟僮鞣绞饺缦�。
3.2.1確定各項目參與室績效份額
每年年初部主任根據戰略發展需要和年度重點工作任務清單，確定每個專項應得績效系數，專項主管負責人根據專項系數給出各項目系數，各項目負責人根據項目系數給出參與室系數，各室主任統計本室參與所有項目的系數，并根據參與項目任務數給出個人系數。對于年內新立項的專項集或項目，由決策層商討在預留系數中根據影響因子給出專項集或項目系數，再由各級管理層進行分解，最終得出到個人承擔任務系數。項目績效基數由人事部門根據工資總額年初測算，在年底進行核算，這樣研究人員可以測算出年底賺得到的績效份額。
具體步驟，第一步，確定各專項在本單位總績效中的百分比。部主任和各專項負責人簽訂績效任務書；第二步，專項負責人根據專項中各項目預計人年數，工作重要性和權重比，確定本專項中各項目績效份額，專項負責人和項目負責人簽字績效任務書；第三步，項目負責人根據各參與室在本項目預計人年數，工作重要性和權重比確定項目參與室的績效百分比，項目負責人和項目參與室主任簽訂績效任務書。
3.2.2加強過程管理
通過對各級監控節點的設置和考核，對項目承擔人員和組織的任務形成分層管理和閉環管理，促進項目各級任務的按時完成。例如，項目一級監控節點，實現對項目負責人的考核，主審人對考核任務進行考核評價，專項負責人確認考核結果；項目二級監控節點，實現對項目任務承擔室的考核，項目負責人對任務完成情況進行評價；室級任務考核節點，實現對室級任務負責人和專業組的考核，室級任務主審人評價考核結果；員工活動考核節點，實現對專業組員工完成任務績效考核。
3.2.3多元化績效考核方式
績效管理不能只關注進度計劃完成與否，應該多維度進行考核。各個項目要進行使用系數和基數進行區別，系數是指專項及專項中項目所占本單位年度重要程度百分比，系數參考因子包括戰略度、對單位未來影響提升度、本單位參與所有項目人年數等，本單位年度系數視為單位1。基數是兌現時本單位薪酬數，由單位工資總額與總有效人數確定。
3.2.4進行績效溝通和反饋
績效考核以后最重要的是績效結果溝通。對各項目和各室的績效考核結果溝通，通過召開績效溝通會通報績效結果，查找績效不良的原因。有效的績效溝通可以迅速貫徹整個單位的管理理念，快速反饋項目執行中的問題，協調資源進行解決。
一個科學完備的績效管理體系，對于科研單位考評工作的落實和發展是至關重要的，既保證科研單位經營導向和規劃目標得到全面正確的貫徹，又可提高績效考評結果的可比性，有利于科研單位整體把握經營狀況，實施必要的指導。形成良性的競爭環境，保證公開公平公正，最終就是科研單位效益和員工福利的同步提升。
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