如何醫治財務絕望癥

時間：2024-09-05 05:16:22 財務管理畢業論文我要投稿

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如何醫治財務絕望癥

在今天劇烈動蕩的中，企業戰略規劃再依賴于經濟時代傳統的預算制定方法，后果必將鑄就其失敗的命運。怎么才能把陳舊的作業方法拋在腦后，怎樣才能改善企業績效，怎樣才能提升股東回報？埃森哲咨詢公司頗有心得。

企業每年都要花費大量的和財力來制定年度預算，這是人人都知道的事實。根據Hackett Benchmarking & Research 公司的一份：一家年收入平均達10億美元的企業每年在制定預算上花費的人工高達25000個人/天，一些更大企業花費時間更多，往往長達半年之久。

絕望的層

即便如此，竟有80%的企業對預算制定過程不滿意，特別是為此付出了大量時間的企業管理層。在某些企業，我們發現管理人員在制定預算上花費的時間高達30%，但令人苦惱的是，預算不僅沒能發揮其支持規劃的應用作用，相反往往扮演著挖墻腳的破壞性角色�！斑@是美國企業的痼疾……事實上，預算制定已經淪為人們追求效益最小化的游戲。企業想方設法從員工身上得到最少的東西，因為人人都在為自己爭取最低的指標而討價還價”。這是通用電氣公司剛剛卸任的首席執行官杰克。韋爾奇說過的一段話�！邦A算一出臺，就成了眾矢之的，大家的目標就是怎么搞垮預算”。一位CEO這樣說。

在訪談過程中，企業高層管理人員對預算的失望與無奈溢于言表。那么，現行預算制定流程的根本弊端究竟在哪兒？預算有沒有存在的必要呢？企業能否對其實施卓有成效的變革？

傳統預算弊端在哪兒？

傳統的預算制定方法遵循著一種自上而下的流程：先由總部向下屬各部門及經營單位發布一攬子預算方案，并輔以各種亟待填寫的表格及要求完成的銷售和營業預測，填表人本著忠實的態度填好表格，返還原處。接著通常是一段時間的討價還價，一邊是總部要求作預算調整（少花錢，多增加銷售），而另一方面，各經營單位通常是怨聲連連，訴說苦衷，雙方糾纏不清。自第一輪預算方案發布起，這種情況往往要持續幾周，甚至是數月的時間，最后上下才能達成一致的結果。這就是傳統預算流程的弊端。而面對如今激烈動蕩的經濟環境，再采用這種過時的模式而忽略了戰略規劃的作用，后果必然是自鑄其敗。

我們來看一家制企業的經歷：該公司亟待推出一種新藥，潛力巨大。戰略規劃結果顯示，只要有足夠的生產能力和支持，新藥的推出將能提升公司50%的年收入，利潤增長70%.可是，新藥一上市，即告出師不利。原因何在？原來推出新藥的戰略計劃在公司營業預算制定過程中迷失了方向。銷售預算編制人員認為主持戰略規劃工作的同事們對新藥的前景過于樂觀，因此他們把銷售預測削減了50%.同時，生產部門人員認為銷售部作此預測簡直是白日做夢，所以他們又將預測數字打了對折。最后，經財務部門研究，又把預算砍掉了一大塊兒。產品推出時，戰略規劃人員要求新藥具備的生產能力僅剩20%.而新藥推出后6個月時間內，市場需求量猛增。但不幸的是，新藥供應嚴重短缺高達四至五倍，折合公司年收入造成機會損失約100億美元。而且公司失去了一次向華爾街證明自己的機會，也就是說公司本可以順利達成其戰略規劃與預算的緊密整合，而公司實力的展示將帶來的或許就是股東價值的提升。

能否另尋蹊徑?

面對如此陳舊的預算制定方法，面對其常常導致的破壞性后果，企業是否另有蹊徑可尋？

答案是肯定的，有些企業已經完全摒棄了傳統的預算制定流程。例如，Handelsbanken采取了一種分行績效比較表。每個月，該銀行都要逐一對各分行員工人均利潤率做出考核，然后在整個機構內部進行廣泛的傳閱。名譽總裁簡。瓦蘭德說：“各分行的目標都一樣，那就是要力爭在競爭中贏得勝利，不管競爭來自銀行內部，還是外部。”對于那些達標的分行，增加部分利潤將劃出1/3的比例，按員工人數平均加入個人養老基金。

福特公司引入了一套名為“閃念財務”的系統。通過系統，自上而下，各級主管人員均可隨時調閱銷售收入和產品設想計劃，真正做到了隨時輸入，隨時查看。因此，大大節省了時間，成本削減也相當可觀。

Handelsbanken銀行也好，福特公司也好，成功的案例并不少見。但沒有一種普遍適用的預算模板，以便其他企業拿來運用。因為不同行業間的企業極具差異性，此外還要考慮到企業規模等的不同。但可以肯定的是，把預算流程割裂開來，單獨運作的做法是錯誤的。成功的企業將預算視為更大范圍作業程序整合的一部分內容來加以對待，包括戰略規劃、績效報告和目標確定。

還要遵循什么原則？

速度取勝

首先，要徹底拋棄在預算制定中填寫表格的做法。因為這樣做涉及諸多煩瑣的后勤協調工作，降低了流程速度，少說也得耽擱數天時間。今天，新型網絡工具的運用有助于削減開支，節省管理層投入的時間和精力，同樣能夠提供多年來由電子表格一手包辦的數據信息。

思科系統采用了一種共同數據庫的方法，該公司每購并一家新企業，都要鼓動對方采用與之相同的財務系統，哪怕將改換較新系統版本，走回頭路也再所不惜。原因是，采用共同系統易于在全公司范圍內實施數據整合。因此，公司就能確定每天的財務健康狀況。在思科公司，只需短短一小時時間提前發出通知，就能迅速完成“虛擬結賬”。

信息準確

傳統經驗告訴我們，調整預算流程的竅門就是人介入越少越好，這樣就能節省管理層的時間和精力。但如果把所有的預算工作都交給財務人員去做，許多真實反映企業計劃、卓有價值的細節信息就會遺漏，譬如企業推出新產品的數量等等，面對瞬息萬變的市場環境，此時只有那些當事的經理們才具體掌握著最新的動態情況。所以必須讓更多的人參與到預算流程中來，但一定要有限制。

德國電信公司就是這樣做的，以前，公司大約要靠80位高級經理來提供預算數據。最后，他們終于明白，如果下至初級經理層，共800人一起參與到預算流程中來，就能獲取反映公司實際情況的更準確信息。更重要的是，公司一改常規，不讓經理們填寫長達150至250行的預算表格，相反，只要求他們提供10項數據信息，包括：推銷電話數目以及促銷電話數目、新客戶數量及促銷活動次數等，但要求每月報告一次。顯然，要管理好這樣一個龐大預算流程，就需要企業適當地運用信息技術手段，迅速完成數據的收集與整理工作。

與績效掛鉤

負責規劃與預算的企業高級管理人員應對經營績效負全部責任，他們的報酬也應與之掛鉤。譬如：在英國石油公司，高級管理人員的薪酬要看是否完成規定的績效指標而定。而這些指標的設定隨美孚、殼牌等業內其他超量級競爭對手的績效情況做出調整。

協調一致

對于決策者個人而言，要持續不斷地做出正確的管理與，從而取得整個企業的協調一致。為了達到這一目的，就要激發起他們的斗志，建立強有力的目標確定和績效報告流程，同時還要幫助經理層管理人員也能得到恰當的激勵，從而確保他們在不同層面上同樣做出正確的決策。

目標確定

此外，目標確定也同樣至關重要。只有這樣才能確保大家勁兒往一處使。其實關鍵更多地在于人員的績效，而非規劃流程的機制。而績效目標應由企業高層管理人員來確定。他們既要有勃勃的雄心，又必須明確溝通方法，將目標清晰地傳達給實施者。此外，他們還需要取得一定的平衡。也就是說，財務評估并不是惟一的手段，還應包括各種具體的運作評估，可能的話，還要考慮競爭對手的狀況，或者進行其他基準比較。

丹麥石化企業Borealis公司最后一次制定預算是在1995年，打那兒以后，該公司采用了一種新規劃方法，共分四個層次：即高層財稅規劃、目標確定與績效管理、固定成本控制、項目與投資規劃�；诟呒壒芾韺訉ζ髽I戰略與經營目標的明確認識，該公司對績效優異的員工采取了積極的激勵措施。同時公司還完全帶領員工來做出收支預測，每季度耗時僅3至4天時間，只有原預算方法所需人力的5%.再有就是，新型規劃機制的實施使公司能在外部環境發生危機的情況下迅速做出重新預測。理由很簡單，預測過程完全符合員工自身的意愿，那么再討價還價不就是多此一舉嗎？

總之，上述幾項基本原則，企業要牢記于心。只有這樣，才能擺脫傳統預算方法的種種弊端，消除其帶來的破壞性隱患，才能做到理清頭腦，輕裝上陣。

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