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論企業(yè)集團的未來財務管理模式
黨的十五屆四中全會將提高企業(yè)管理水平視為一項重要任務，并明確指出，企業(yè)財務管理水平的提高是最重要的基礎。實踐證明：企業(yè)成敗的關鍵在管理，管理的核心在財務。對集團企業(yè)來說，加強財務監(jiān)督尤為重要。而在國有企業(yè)中，企業(yè)集團占了相當數(shù)量。本文將主要探討國有企業(yè)集團的財務管理問題。
在正式探討企業(yè)集團的財務管理模式之前，先區(qū)分兩個概念：傳統(tǒng)企業(yè)集團和現(xiàn)代企業(yè)集團。傳統(tǒng)企業(yè)集團是工業(yè)經(jīng)濟時代適應社會化大生產的要求，采用標準化生產技術進行大規(guī)模生產的企業(yè)集團，內部采用“金字塔”式的組織結構及層次式的信息結構，市場主要是以產定銷�，F(xiàn)代企業(yè)集團是網(wǎng)絡經(jīng)濟時代（或稱知識經(jīng)濟時代）適應產品多樣化的需求，采用定制技術進行靈捷生產的企業(yè)集團，內部采用扁平化的組織結構及網(wǎng)絡化的信息結構，市場主要是以銷定產。由于這兩種企業(yè)集團所處的內外環(huán)境不一樣，所以它們的財務管理模式是不同的。
一、傳統(tǒng)企業(yè)集團的組織結構及財務管理模式
在傳統(tǒng)企業(yè)成長過程中，有三種基本組織結構被采用：第一種是控股公司（Holdingconpany）結構，簡稱H型結構；第二種是集權的、按職能劃分部門的結構或稱一元結構（unitarystructure），簡稱U型結構；第三種是多分支單位結構（multidivisionalstructure），即M型結構。其他如矩陣結構、模擬分權結構、超事業(yè)部結構等都是這三種基本結構的變異。其中，H型結構按多地出現(xiàn)于橫向合并而形成的企業(yè)中，這種結構合并后的各子公司保持了較大的獨立性，目前已較少應用。U型結構與企業(yè)縱向一體化過程密切關聯(lián)，是中央集權的直線職能結構，至今仍為我國很多企業(yè)所采用。M型結構即事業(yè)部制，它在企業(yè)整體上是M型結構，但在事業(yè)部內仍采用U型結構（直線職能制），是目前大中型企業(yè)廣泛使用的結構。
傳統(tǒng)企業(yè)集團無論采用何種組織結構，在財務管理上有一點是共同的：加強對集團內部各單位的財務監(jiān)控。一般情況下，集團總部會牢牢控制貨幣資金，因為貨幣資金是最容易出問題的地方，貨幣資金管理是企業(yè)財務管理的核心。在具體控制方式上，有多種形式，如統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金制、結算中心制，建立內部銀行和財務公司等。集團總部對下屬機構一般還要在籌資、投資、成本費用等方面進行一定的控制。
不同組織結構的傳統(tǒng)企業(yè)集團在具體財務管理方式上，差別是很明顯的。在H型結構中，整個集團是一個松散的聯(lián)合體，各子公司有獨立的財務權，總部對其約束很小。在U型結構中，實行的是一種集權式的管理，下屬機構決策權很小，在財務上由集團總部集中核算、統(tǒng)一管理，下屬機構僅是報帳單位，定期將業(yè)務數(shù)據(jù)報到總部財務部門，財務上的決策全部由總部決定。在M型結構中，決策權分散，財務控制的關鍵是解決好集權與分權問題。目前一般做法是在資金、財務信息和人事等方面集中控制的基礎上，充分實行分權管理制度。在財務控制上形成一套包括財務激勵機制、財務監(jiān)控機制和資金運作機制在內的集團公司財務管理體系，從而在制度上保證集團公司資金的合理配置和有效利用，確保集團公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。這種財務模式是傳統(tǒng)企業(yè)集團財務管理模式比較成熟的一種。但這種模式會造成下屬機構為了自己的局部利益而損害集團的整體利益，總部往往要在增強監(jiān)控的成本與收益之間進行艱難的權衡。
二、現(xiàn)代企業(yè)集團的組織結構及財務管理模式
在網(wǎng)絡環(huán)境下，一切以顧客為導向，消費者追求個性化的消費，傳統(tǒng)的大規(guī)模標準化生產已不為人們所接受，企業(yè)必須要轉向柔性生產、定制生產。同時，全球經(jīng)濟一體化，競爭更加激烈，“以不變應萬變”的傳統(tǒng)企業(yè)集團組織結構必然要作出相應改變，財務管理模式也必然要有所創(chuàng)新。
在新的環(huán)境中，企業(yè)集團將采用一種新的組織結構：恒星制組織結構。這種組織結構由三個基本層級構成：“恒星”層級、“行星”層組和“衛(wèi)星”層級。各層級之間依然存在上下隸屬關系，上一層級授予下一層級相對自主的決策權，使得各層級都擁有相對獨立的決策權。它在分權上比事業(yè)部制更為徹底，其分權的機制一直深入到管理組織層級的底層，是一種事業(yè)部內套事業(yè)部的組織形態(tài)。它在不增加組織層級，通過向較低層級授權的方式來增大管理組織適應經(jīng)營多樣化和跨國化要求的能力，從而能較好地解決管理幅度和多樣化經(jīng)營的矛盾，提高組織的柔性。各層級的不同單位可采用不同的結構形式，如事業(yè)部、工作隊、脈動機構等，以適應定制化生產的需要。
組織結構的變化必然引起企業(yè)管理方式，包括財務管理模式的變化。新的組織結構高度分權化，若不加強對下一層級的財務監(jiān)控，企業(yè)很容易出現(xiàn)危機。同時，網(wǎng)絡技術為新的財務管理模式——集成化管理提供了基礎，因為網(wǎng)絡技術使得財務管理在空間上、時間上和效率上都發(fā)生了改變，極大地延展了財務管理的能力和質量，使財務管理能達到原來不可企及的水平。所謂集成化財務管理是利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術和信息集成方法，將財務與業(yè)務、與供應鏈集成起來，追求整體效率和效益的提高，實現(xiàn)縮短生產前置時間，提高產品質量和服務質量、提高企業(yè)的整體柔性、減少庫存等戰(zhàn)略性好處，使企業(yè)具有低能耗、低物耗、高效益、高應變能力，實現(xiàn)企業(yè)物流、資金流和信息流的高度統(tǒng)一以及財務的實時管理，以適應柔性生產、組織扁平化和產品個性化的市場要求。這種財務管理模式與傳統(tǒng)財務管理模式的主要不同點在于它利用現(xiàn)代網(wǎng)絡技術，將業(yè)務管理融合進財務管理中，實行從源頭管理，通過遠程處理、在線管理，實行對財務的動態(tài)管理，真正實現(xiàn)財務的事前計劃、事中控制和事后反饋，實現(xiàn)對業(yè)務的全過程管理。這種管理模式有三個基本的特點：一是集成化管理，它不僅對集團財務方面進行管理，而且對庫存、生產、銷售等業(yè)務方面進行管理，不僅管集團內部，而且與整個供應鏈管理相集合；二是直接管理，通過網(wǎng)絡技術減少了傳統(tǒng)財務管理中的許多中間環(huán)節(jié)，高層領導能直接對底層員工進行管理；三是實時管理，整個供應鏈通過網(wǎng)絡聯(lián)系在一起后，總部的財務主管根據(jù)動態(tài)會計信息，可以及時作出財務安排，并通過網(wǎng)絡傳達下去，實現(xiàn)財務的在線管理。
三、集成化財務管理發(fā)展的幾個階段
實現(xiàn)從傳統(tǒng)財務管理模式到集成化財務管理模式的演變，要經(jīng)歷“三步走”的目標：第一步，實現(xiàn)集團內部財務上的集成；第二步，實現(xiàn)集團內部財務與業(yè)務的集成；第三步，實現(xiàn)集團與整個供應鏈的集成，這是集成化財務管理的最高目標。
集團內部財務集成是集成化管理的最初階段。在集團內部所有財務部門實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)后，集團總部的財務部門可以隨時了解下屬機構的財務信息，將所有下屬機構的財務信息集中到總部統(tǒng)一核算、集中管理，下屬機構則成為一個財務報帳單位，從而可以節(jié)減基層單位財會人員和會計費用支出。通過網(wǎng)絡在整個集團內調度資金只是一瞬間的事，使暫時閑置的資金隨時可以找到用途，極大地提高了資金的使用效益。實現(xiàn)這一步目標，實際是要企業(yè)實現(xiàn)財務的集中核算，因此企業(yè)應對等級式的財務結構進行重組，建立扁平化的財務部門。目前我國一些電算化基礎較好的單位已基本實現(xiàn)這一步目標；對于大多
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