引導語：在職場中，我們需要哪些職業能力?需要重視復習和習慣的細節管理？
隱藏在職場中“重復和習慣”背后的真相，是個人職業生涯的長期性、連續性和穩定性。當然，我們強調長期而持久的“專注”于某一項職業或崗位，并非是要求一個人碌碌無為老死在某一個組織內部的某一個崗位上。
當“分工”造就出各種“職業階層”之后，它的人才流動方式是橫向的、組織之間的流動，當一個員工長期專注于某項工作卻又不滿意于現有的環境和待遇時，他可能跳槽到另一個待遇更好、環境更適合、更有發展前途的企業里去，因此，這種社會化的職業階層的大面積流動，不但實現了社會性的人力資源的合理配置，同時，也保證了個人職業的長期性和連續性，使得個人對于某一項職業的理解更豐富、更專業、更加得心應手。
雖然中國傳統管理也強調“愛崗敬業”，但是，它的本質是一種強調服從大局的自我犧牲精神，同我們今天所說的高度專業化的職業能力，并不是一回事。事實上，敬業精神和職業能力之間的關系與次序是：并不是敬業精神造就了高度的職業化，而是高度的職業化使得敬業精神成為可能。
首先，由于中國傳統組織自身的封閉性和社會流動性的缺乏，使得組織成員無法通過橫向的流動實現職業終極追求，從而逼迫他們只能尋求組織內部的縱向攀升。當個人職業生涯的價值取向和終極目標，都是趨向一致的“學而優則仕”時，就意味著個人只能通過向上攀升獲得某種等級地位，才有可能獲得個人的價值實現。“官本位”是一座狹窄的獨木橋，幾乎一致的共同追求“等級地位”的極度扭曲的職業價值觀，不但導致了個人職業生涯的斷裂，而且還導致了嚴重的勾心斗角和人事傾軋。
其次，職業化所強調的長期恪守職業的“重復和習慣”，是如此的乏味枯燥，與中國傳統的道德價值標準和個人精神境界的提升，顯得格格不入。中國傳統管理關心工作態度重于關心崗位職責，關心個人品德重于關心職業能力，但是，它卻忽視了另外一個問題：“德能”并不會自動的轉化為“才能”，因為職業能力受制于分工能力，假如沒有長期的職業訓練和熏陶，那么，無論擁有怎樣震天響的雄心也無濟于事，就如俗語所說“心有余而力不足”。雖然“重復和習慣”確實存在著教條僵化的一面，但是，它卻是工業時代以來訓練職業能力和職業素養的非常有效的方法，通俗地說，當你熟悉工作崗位流程像熟悉自己的五官一樣明確，那么，所謂的執行力管理或細節管理就會自然出現。
如何帶“兵”才算聰明的領導呢?
人才建設是組織發展的重要環節，有人說現代企業間的競爭就是人才的競爭，可見人才培養的重要性。但現實中很多主管領導認為人才培養工作只是人力資源部門的分內之事，與自己“八竿子打不著”，這是極其錯誤的——在人才的發掘、培養及應用上，各個閘口主管的責任其實更重，作用更直接。但由于思想上認識不夠，很多主管在實際工作中經常犯兩個錯誤：放任和拋棄。 不放任：放任是最大的不信任，人一旦“放任”，就會“自流”
一些主管領導表面上說對部下信任，把工作交給下面之后就置之不理，任其放手發揮。到最后自己的“充分信任”卻換來下屬的抱怨和不信任，甚至導致工作夭折流產。其實，放任是最大的不信任，沒有檢查和監督的盲目“信任”實際上是該主管失職瀆職的遮羞布，而這正是造成人才埋沒或流失的罪魁禍首。因為人一旦被“放任”，就會“自流”。
特別是在遇到重大難題或者是重大任務的時候，人往往會猶豫退縮，這時候領導一定要向前推動，一定要介入得很細致，不能放任下屬。比如研發時，我每天都要去一線車間好幾趟，來確認之前定下的方案進展到哪一步了，遇到哪些問題;有時候出差在外，再累也要跟幾個負責人電話溝通，聽匯報，提建議。 這么頻繁的干涉，表面上看是對自己下屬的“不信任”，其實恰好相反，我絕對相信我的團隊能完成工作——事實上他們也經常超額完成。我之所以這樣，一是分享他們階段性成果的喜悅，我很享受這個過程;二是及時發現過程中的問題或者新的創新點，馬上優化，既節約時間，又少走彎路。 不拋棄：用人所長，補人所短，鐵打的營盤也可以有不流水的兵
優秀的領導者通常用人所長，補人所短。任何人都有優點，也有弱點，如果主管只看到員工的弱點，將其拋棄，那這樣的領導是“名副其實的人才殺手”;如果主管“只用長不補短”，這樣的領導是“慢性人才殺手”，因為忽視下屬的弱點，放任不管，這些弱點很可能變成“致命傷”，最終也會毀了這個人才。同時，“只用長不補短”會讓下級認為自己在公司只有輸出，沒有成長，內心失衡也會流失。 “鐵打的營盤流水的兵”，很多領導苦惱人員流失。其實，補短才能抓住員工的心。
因為最了解自己的人是自己本身，但自己又最不敢面對自己。他知道自己哪些地方不行，但又不好意思直接說出來，此時就會迷茫、糾結，急需有人幫他，甚至逼他。 比如戒毒者，他知道吸毒不好，肯定是希望別人逼他把自己吸毒的惡習改過來。如果此時該擔責任的人不擔，戒毒者的心里一定會恨他，但又說不出來，因為吸毒是他自己的壞毛病，戒毒也是他自己的事，怎么好意思張口要別人管。 員工也經常會對自己的弱點感到自卑，他們也覺得有危機，但不敢公開說出來。所以，逼著他們改正壞習慣，補足他們的弱點，是每位管理者的責任。如果一個領導讓下屬覺得你不僅不拋棄他們，反而跟著你可以改正他們自己的不足，他們定會自信滿滿，迸發出難以想象的工作激情。這樣的領導才能真正帶好兵，才能真正讓團隊有凝聚力，棒打不散。 要帶頭，領導示范往往事半功倍
所謂上行下效，很多時候一項工作能否推動要看主管的親身示范，“干部”如果只說而“不干”，那整個團隊工作風氣肯定好不到哪去。這些年創業經歷，我一直提倡“一線文化”，“脫掉西裝穿上工裝”，才能事半功倍。
比如，我們公司倡導節約公司每一分錢，要執行徹底，最好的辦法就是老板帶頭做，我每次出差，自己從不住星級酒店，也舍不得坐頭等艙，除非主辦方包差旅食宿，我記得我第一次坐飛機頭等艙是當年聯合國邀請我去講課的時候，那還是對方給預定的。我平時出差都就近住快捷酒店，比如七天、如家等等，所以當老板都這么節儉時，我們下面的業務人員還怎么好意思鋪張浪費? 另外，領導帶頭往往會給下屬信心，因為你是他們的“主心骨”，這種作用是非常強大的。 要拍板，而不拍馬
當領導要敢于拍板，要會拍板，拍得對才能拍得硬，拍的準才能拍得響。 現在很多主管不敢拍板，怕擔責任，溜須拍馬倒是很有一套，這堅決不行!主管不要拍馬要拍板! 要欣賞，但標準不能低
要欣賞自己的下屬，他們有自己的優點，但是不能以此而降低對他們的要求，嚴格高標準既是對自己工作負責，也是對下屬的成長負責。很多主管誤認為欣賞下屬和標準嚴格是對立的，要么嚴苛要求下屬從不欣賞，要么只看到下屬的長處，認為他一好百好，干脆放任不管，毫無高標準。
實際上，領導的標準低，反映的是領導本身水平低，造成對員工的要求不高。他們不相信自己能干高標準的活兒，更不相信下屬也能干高標準的工作。但是“人之初，性本上”，每個人都希望向上，每個人都希望使事物更美好，高標準要求每位員工，使員工養成高標準的習慣，其實對主管自己也是一種提升，反過來也更能贏得下屬的佩服欣賞。 所以，要在欣賞他人欣賞自己的同時，嚴格要求他人和自己，只有這樣，團隊才有持續的向上力與和諧的向心力，這樣的領導才是好領導。