招聘從來都不是一件容易的事情，HR要注意堤防以下常見的招聘陷阱。
1、面試缺乏系統性。
大部分HR可能知道結構化面試，但是大部分HR從來沒有用過結構化面試。最后面試結果主要依賴于面試官個人識人能力，考察的主要緯度主要聚焦在顯性的知識與技能層面，無法對冰山下面的、固有的、貫穿始終的思維模式與行為方式特征進行評估，從而無法從真正意義上了解人才是一個什么樣的人。這個自然對做出正確的人才聘用決策沒有任何幫助。
2、以貌取人。
在招聘過程張，人們不可能愿意完全袒露自我，他們都想展露出自己最好的以免。所以如果面試官僅憑一面之談來做聘用決策的話，那么絕對是以貌取人。比如一個銀行信貸主管希望加入一家高速成長的高科技公司擔任融資主管，當公司想考慮下候選人是否具備足夠的冒險精神時，這個銀行信貸主管肯定會把以前僅僅貸款過給兩家這樣的高科技公司的經歷拿來大書特書，事實上他是一個對非常審慎的人，對風險有天生的反感，在他過去的職業經歷中，他曾經拒絕過對150家創新型企業的貸款要求。
3、輕信證明人。
這一點中國人在做證明的時候，特別容易顧忌人選面子，如果您去問一個離職員工前雇主同事他的業績表現，除非這個人做過不道德的職業行為，即使他是也業績平庸的人才，證明人也會說還不錯，人挺好的。當您繼續追問的時候，才有可能找到一些可信的證明言辭。
4、政治壓力。
一些空缺的職位早已經被強權人物安排自己的人，所有的招聘人選只是過來走個形式。在人才競爭的今天，一切不以勝任崗位的招聘工作就是耍流氓。
5、惺惺惜惺惺。
一俊遮百丑，光環效應，最普遍的偏見還是傾向于高度評價那些與自己很想象的人，高學歷的人總是會偏愛高學歷的，名校的也會偏愛名校的;寶潔出來的也會老是認為寶潔的人才怎么牛的。
6、放權失誤。
目前，80%以上的招聘崗位的職位說明書都是人力資源部代寫的，或者是獵頭公司代寫的，用人部門主管從來沒有認真去寫過一份自己要招聘的崗位人員的說明書。還有面試評估權限，很多公司居然在招聘時，會讓下屬去評估人才，那么還不如提拔下屬做這個崗位更合適些。放權失誤，其實就是管理的瀆職。
7、忽略情商。
大多數公司找候選人是只關心學歷、智商、工作經歷，很少關注候選人的情商：即候選人價值觀與內在的固有行為模式特征，他的做事的內驅力模式、思考模式、與人打交道的模式。事實上，丹尼爾戈爾曼已經研究證明，若想取得優異的工作業績，情商的重要程度是純粹智力和專業知識技能的兩倍。這樣的能力評價標準，恰恰印證了獵頭行業的一句老話：因經驗被錄用，因個性被解雇。
8、被動反應。
大多數職位空缺都是前任被解雇或辭職留下的，當然執行新業務戰略策略或者新創建的公司除外。被動反應的毛病在于，求才時看的是候選人與前任有沒有類似的個性和才干，而沒有顧及接下來的工作會對這個職位有什么要求。陷入了人與人比較的怪圈，而不是以業務需求、工作為導向來選人。要知道，人和人是沒有一模一樣的。
9、真空狀態下的評價。
沒有崗位勝任力標準，面試過程中問的都是與勝任工作無關的話題，請問您有什么優點和缺點?要知道：識人與用人的前提是崗位所從事的工作所需的勝任標準，皮之不存，毛將附焉?
要規避這些招聘陷阱，必須建立起一套完整的招聘流程：
1、做好用人需求分析。包括行業分析、業務戰略分析，再據此界定崗位要交付的具體工作成果，以及成果實現需要完成的關鍵工作任務清單。
2、根據用人需求分析，建立崗位勝任的能力清單，并找出關鍵的能力要求。能力清單要分為關鍵的知識技能科目、價值觀行為描述、固有的天賦特征描述。
3、確保有足夠合適的人選進入篩選范圍。足夠合適的候選人是根據關鍵能力去篩選的，一般可以根據人選過去的關鍵業績事件做一個初步篩選，因為關鍵行為事件往往背后就是我們定義的能力在驅動。
4、正確的評估候選人，首先要有結構化面試，結構化面試中的提綱要盡可能搜集多的信息，包括搜集候選人認識的本領域他所見過的優秀經理人，這個是優勢識用公司在做人才尋訪常用的技巧，我們通過合適的候選人信息挖掘，找到了更多的合適候選人認識的本領域的卓越人才。其次，還有保證有2-3輪的面試環節來篩選，如果面試環節過多，那么效果就會下降。
5、還要在面試的過程中充分挖掘候選人個人需求和展示公司的吸引人才的優勢，否則可能最后落花有意流水無情。