1、選擇評價工具
招聘的第二步，是選擇合適的評價工具。評價工具的選擇，也考慮兩個方面，一是要目標素質需要用哪些手段來評價，二是當前組織能夠使用哪些方法來評價。目前，企業使用最頻繁的工具是簡歷篩選和面試，一些組織也會使用筆試、性格測驗、無領導小組討論和情景模擬相結合的辦法。
使用多種工具的效果要遠遠好于一種工具，可以多方位多角度的對應聘者進行評價，工具之間也能有相互驗證的作用，保證結果的可信度。
2、建立目標崗位選拔標準
招聘的第一步，是確定選才的標準。研究表明，基于能力素質組織招聘，可以準確的對員工在未來工作中的表現進行預測，也是選拔人才最可靠的辦法。能力素質是能把某崗位中表現優異者和表現平平者區別開來的個體潛在的、較為持久的行為特征。一般來說，針對特定崗位的招聘，會考慮7個(5-9)左右的素質，包括：專業能力、領導能力和核心能力(價值觀)三種類型。
專業技術能力指勝任崗位需要的知識、經驗與技能，譬如營銷知識、書面溝通、電腦操作技能等都屬于專業能力;領導能力則指勝任崗位需要的組織管理能力，可以從管理自身、他人、目標和任務幾個方面考慮;核心能力則指勝任崗位需要個性品質，如價值觀、動機、社會角色、自我形象和特質信仰等。
另外，素質模型的建立可以借鑒一些通用的素質，例如大部分企業招聘高層、中層和基層會用到以下素質：
3、組織評價
招聘的第三步，是組織評價并匯總結果。在使用不同測評辦法的情況下，如何統計和匯總結果是一大難點。許多企業會直接統計每個應聘者面試、筆試等測評單項總分，然后設置權重匯總總分，但這種方法并不科學�？茖W的辦法應該把需要檢驗的能力素質與測評辦法一一對應，即為每項素質選擇測評工具，為不同測評工具設置權重，得到每項素質的得分，然后匯總素質得分，得到最終的分數，然后依據這些結果決定是否任用。
在招聘的過程中，需要告訴應聘者真實情況。研究顯示，如果企業能夠在招聘前對工作進行真實的描述，新員工會對入職的決定感到自信，敬業度更高，通常不會離開企業。而當新員工招聘過程中，無法了解真實的工作時，員工的敬業度和留下的意愿會大大降低。所以管理者在招聘過程中，應該以開放的態度，坦誠溝通和交流，這樣既是幫助應聘者做合理的決定，也避免給企業帶來損失。另外，將選才數據用于發展新員工，可以幫助新員工盡快適應工作的要求。為了方便讀者理解招聘選拔，筆者結合自己在咨詢中做的一次內部競聘選拔的項目，以案例的形式進行呈現。
案例分析—某公司內部團隊搭建
A公司是中國化工集團的直屬企業，基于戰略目標的考慮，公司決定把原有的儲運部改為物資管理部，增加物資統籌管理職能，建立物資計劃制定、采購、儲備、使用和處理的全流程監督和協調體系。為了適應這種變化，公司決定采用公開招聘的形式選拔優秀人才，組建物資管理部門的團隊，來承擔起這次變革。此次競聘包括以下幾個環節：
1、建立崗位素質模型
根據物資管理部門的崗位職責，在變革中需要發揮的作用，日常任務和面臨的挑戰，通過BEI訪談和專家組討論確定了物資管理部門素質模型。
針對每項能力，招聘小組進行了定義，如“誠信正直”指：具有較高的道德素養和信念，能夠義無反顧的堅持其認為是正確的東西，也能公開反對其確認是錯誤的東西，不會因為誘惑、權威或得罪人而失去信念。時刻維護公司和集體利益，敢于及時指出、糾正不符合公司利益的人和事。
2、組織測評
物資部門公開競聘流程包括：成立招聘小組，發布競聘公告，簡歷篩選，組織能力素質測驗，組織性格測驗，實施結構化面試，舉行競聘演說，進行深度訪談，編寫測評報告，最終由招聘小組決定是否錄用。
3、編制測評報告
經過幾輪的評價與篩選，招聘小組根據應聘者在各個環節的表現，制定個人測評報告。測評報告內對每個應聘者的知識狀況、綜合素質、崗位勝任力、戰略思維、性格特點、應聘動機等方面信息予以歸納和總結。將招聘過程中收集到的信息采用真誠開放的態度向應聘者給予反饋，讓他們了解自身的優勢與劣勢，明晰以后工作的內容和挑戰，并最終由領導層決議，確定各個崗位的人選，完成物資管理部門的團隊組建。
4后續反饋和發展培訓
為了幫助新成立的領導班子盡快適應工作，招聘小組進行了持續的跟蹤和輔導。包括明確物資管理部門變革目標，多次闡述相關業務和管理工作知識，針對招聘中發現的弱勢和不足制定個人發展計劃等措施。這些后續的持續跟蹤措施，保證了新的團隊基本在一兩個月就適應了部門工作，并在很短的時間內就高效的幫助淮化完成了物資變革。