為了招聘到最理想的人才，各大企業往往會不遺余力地篩選應聘者、進行面試并認真核對各種資料。有些企業甚至采用科技手段，精心設計面試流程，或者讓候選的應聘者接受一段工作測試。
還有一個很重要的現象有意或無意地包含在所有招聘流程的核心當中：這名候選者是否與同事及經理合得來?是否符合公司的價值觀和整體文化?然而，文化契合度是很難衡量的。這或許是因為文化并沒有一個明確的定義。
“這是一個極為含混的說法，往往僅憑直覺。”沃頓商學院教授、沃頓社會影響力項目副主任凱瑟琳·克萊恩(Katherine Klein)指出。“最大的問題是，盡管我們提出將文化契合作為聘用某人的一個理由，但實際上我們用這個理由來拒絕聘用某人才是更為常見的行為。Twitter 別人無法告訴你他們究竟擔心的是什么具體文化。”
這聽起來很像是鄉村俱樂部用來拒絕申請者的語氣。這是因為關于文化契合的說法也包含特定隱喻，足以構成歧視，至少也是偏見。“通常言語中的意思是某人‘和我們不是一類人’，比如和她(他)玩兒不到一塊去，”克萊恩繼續說道，“各種各樣的偏見都有可能混進來，事實也確實混了進來。”
當然，文化契合之說在工作場所確實有其存在的理由。“然而在很多組織內部，何為契合往往語焉不詳。”里韋拉(Lauren A. Rivera)在《紐約時報》上發表的一篇文章指出。里韋拉是西北大學凱洛格管理學院的一名管理與組織學副教授。她采訪了120名招聘官，并發現這些人會采用個人主觀標準來篩選應聘者，而不是選擇順應組織既定價值觀的人。她寫到：“同為校劃艇隊成員、有潛水資格證，曾經在蘇格蘭高地品嘗過純麥威士忌，或者曾在米其林星級餐廳吃過飯都是文化契合的表現;熱愛團隊合作、愿意取悅客戶則不是。”
“你如何掌握文化契合的度才是關鍵，”沃頓管理學教授南希·羅斯巴德(Nancy Rothbard) 指出。“并不是要徹底拋棄文化契合說。這并不是壞事。問題在于我們能否通過其它品質來判斷這種契合度。我認為我們應該將其它品質當作一種中介，以便確定‘此人是否能夠融入我們?這樣我們就能通過一系列相似性來做出比較準確的推測。’”
不合群者出局
企業完全有理由招聘文化契合度較高的人，這取決于是否對文化有所界定以及如何界定。“如果應聘者與公司文化不符，肯定會感覺別扭，”羅斯巴德說道。“企業往往不會要這種人。即便得到聘用，他們也會因為感到不快而離開。”
有時候，有人具備相關技能但卻極度缺乏社交能力，無法與人相處，因而沖突不斷、自己也痛苦不堪。這里可以舉一個例子。我們暫且把這位女士稱為Cynthia。她是費城一家小型水暖公司的部門經理。Cynthia經常責備同事在閑談和討論工作時用語不恰當，或者缺乏邏輯。因此辦公室里總是充滿緊張對立和各種口角。
有些沖突似乎僅僅源于管理不善，比如她舉例說：“我想知道如果我問我老板，我女兒叫什么名字，他們是否會知道。”但另外一些則可以歸結為文化差異。“我覺得自己之所以顯得格格不入，部分原因是我不想花時間和沒有共同點的人交往。我覺得自己對人際關系很感興趣，對政治很感興趣。問題甚至不是因為我們政見不同。而是(我的同事)根本不想聊政治。如果你想和他們討論一下外面的世界正在發生什么，如果你想評價一下希臘的經濟，他們根本不想討論。”
以上例子是因為公司的不了解而導致自身和員工雙雙受挫。馬里蘭大學心理學名譽教授施耐德(Benjamin Schneider)提出過一個“吸引—選擇—留任”框架(Attraction-Selection-Attrition,簡稱 ASA框架)。而Cynthia恰恰是因為偏離了這個框架。施耐德在1987年提出，一個組織的特點取決于成員的集體性格。而這是ACA周期自然發展的結果：理念相同的人會選擇同類進入一個組織，而“不合群者”遲早會選擇離開。
Cynthia已經決定辭職，在臨時職介所尋找新工作。這樣一來，她就能在簽訂長期合約之前好好掂量一下新工作環境的文化。
不過她的離去可能會導致老東家損失良多。研究也顯示，工作場所多樣性是大有裨益的。我們不僅是指種族、宗教和性別多樣性，其中也包括觀點、性格和人生經歷的迥異。羅斯巴德說道：“如果我們重視多樣性的價值，我覺得我們重視;如果我們希望從中受益，我覺得我們也希望如此，那么我們就必須認識到對于文化契合必須有所約束。”Cynthia面對的情況“確實棘手，因為那些人甚至不愿意接受使用英語，因此想要干預簡直是不可能的。”但是羅斯巴德也表示，有一種辦法能夠奏效。那就是干預要圍繞“與工作相關的事情，每個人都能贊同并看到其中的價值。重點放在通過工作加強凝聚力和建立親密感。”