如何評估招聘工作，除了要求按時把需要的人招聘進來外，還要看招聘的實際效果。招聘員工的效果往往可以從員工的績效表現和一年內的離職率上反映出來。筆者認為員工績效表現不好，雖然有各種原因，但與招聘的評估有很大關系，這個評估包括勝任素質評估和與團隊匹配的評估。
絕大部分公司在程序上有層層面試，還有一些輔助評估手段。面試一般來自HR、直接主管、平級同事、更高層級主管等。但往往在實際招聘中最具有實際決定權的是直接主管，其他的面試多是參考性的。這與管理的倫理也是吻合的，因為人是直接主管用，業務目標是直接主管來承擔，自然要給直接主管用人權。所以，直接主管在招聘過程中起著至關重要的作用。
然而在現實中，直接主管在招聘過程中最容易缺乏客觀評估的情況往往有這么幾種：
其一，熟人招聘。招聘熟人缺乏客觀評估容易出現在兩個方面：1)熟人是幾年前的熟人，最近幾年聯系不多，憑著幾年前的印象判斷招聘進來;2)對熟人的某方面比較熟，但沒有真正了解其工作能力和與現在崗位的匹配性，礙于情面沒有評估直接招聘進來。
其二，類似經歷。招聘者在選擇候選人時或多或少會偏向自己熟悉或與自己類似的人，這是人的認知特點決定的。比如說，教育背景好的人偏向選擇教育背景好的候選人，來自某個地域的人偏向選擇這個地域的候選人，來自某家公司的人偏向選擇來自這個公司的候選人，甚至有偏向選擇某個愛好相同的候選人等。
選擇與自己類似經歷的人沒有錯，但容易發生現象是以偏概全，就是招聘者被一點類似的東西打動了，忽視了其他關鍵要素的客觀評估，或者將一個點的好感投射到對這個人的評估上了，導致錯誤的評估。
其三，社會關系推薦。社會關系推薦也是招聘中比較常見的現象，有一些候選人被推薦過來確實也能很好發揮作用，如果只是推薦評估后可以被否決不失為一種招聘渠道。
但現實中更多一些社會關系的推薦確實為了幫候選人安排工作，雖然沒有說不能否決，但對很多公司來說，很多情況下是不能夠否決的，否則傷了面子，影響到企業的外部公共關系，導致更大的損失。對著這類推薦，已經超出了常規招聘評估的討論范圍，就當做企業維護公共關系的成本了。
通過關系招聘、挖人的成本會比較高，挖來的人要求的東西也較多，如果滿足不了，企業也用不好這些人。楊偉國也不傾向于關系招聘這種做法。他認為，長期以來，中國企業的人力資源管理和中國傳統文化經常發生沖突，容易造成管理上難度的加大。內部推薦的人容易形成“小圈子”，通過客戶推薦的人可能會影響企業與客戶之間正常的關系和交流。
事實上，對招聘效果的評估不能只看表面人數和流程，更要撥開現象去看實際內在的影響因素，針對性予以糾正。