(接上篇：《民企聘用外企高管，為什么一再失敗》)。
上一部分，我在分析民營企業聘用外企高管一再失敗的原因時，可能給大家造成一個錯覺：張詩信認為來自跨國公司的人才一概不可信或不可取。不，這不是我想要表達的意思。我只是在告訴大家，當你們要聘請來自跨國公司的人才時，一定要多一個心眼，以免給你們的企業造成完全不必要的重大損失。
實際上，來自跨國公司的人才也不是一概地不可取。這幾年，我們在幫助客戶招聘高端人才時，也招聘到了一些經過實踐檢驗、最后也被證明是很不錯的人才。比如，在我們的參與下，我們的一家工業自動化行業的客戶從某著名跨國公司招聘到了一位生產主管和一位PMC經理，經過一年多的驗證，他們就是十分不錯的技術加管理型人才。我們的另一家零售業客戶在我們的參與把關下，從跨國零售企業招聘的一位地級市旗艦店總經理和總部供應鏈總監，經過兩三年的實踐檢驗，也證明是非常優秀的人才。
實踐過程中，我們逐步形成了兩個定見：一是，來自跨國公司的純技術型人才的可靠比例要高于管理類和營銷類人才;二是，特定的跨國公司的經營、業務、管理模式(如連鎖零售行業、互聯網行業)在可以被復制的情況下，民企聘用外企人才的成功率要高。
如前面我講到的那樣，民營企業聘用跨國公司的人才之所以一再失敗，一定是因為前面我講到的兩個根本原因：一是，誤以為在跨國公司工作過的人才必然優秀;一是，對來自跨國公司的人才的特性缺少基本了解。在這種情況下，企業在招聘人才時，由于不能有效地識別人才的真偽，便把擁有光鮮外衣的“偽人才”當作英才招聘到了公司里來。因為他們本身不是真人才(而只是“偽人才”)，在根本上不可能滿足企業的期望，因而聘用失敗也就不足為奇了。
那么，什么是“偽人才”呢?我給“偽人才”所下的定義很簡單：靠著老東家的品牌光環，大言不慚地向新東家要高職厚薪;一旦碰到實際問題，立馬原形畢露。
“偽人才”頭上一定有在著名跨國公司擔任過高級職務的工作經歷(或者是什么總監，或者是什么首席，或者是什么副總裁，或者是亞太區域的什么大區總經理……)。他們不但靠著在跨國公司工作的經歷、要求新東家相信他們擁有非凡的能力，而且他們也深信自己擁有非凡的能力，所以他們總是自信滿滿、目空一切。其實，跨國公司的偉大跟他們一毛錢的關系都沒有，他只是千千萬萬的跨國公司員工中的一位。而且，跨國公司習慣于把一個比芝麻大點的職務也叫做總監、首席、總裁之類。比如，把僅有十幾位工作人員的中國辦事處的負責人稱為“亞太區總裁”、把負責上海的銷售負責人叫做“大區總監”、把一個小團隊的促銷管理者叫做“市場總監”……即便這些頭銜貨真價實，也不能說明他們有真正的能力。因為他們只是守成的執行者，經營管理決策等都是老外的事，他們幾乎從來就沒有參與過決策。但是，他們卻借著在跨國公司獲得的光環而向國內的目標民營企業“獅子大開口”：動輒100萬以上的年薪，且非要有帶有“總”字的職務不可。民營企業由于無法識別人才的“性能”，往往只是憑著這些“高端人才”頭頂上的光環來判斷人，所以才出現用人失敗。這毫不奇怪�，F實中幾乎所有的人，當不能憑經驗識別某種商品時，一般都是首先看這種商品的品牌：品牌響亮的就是可信賴的;如果品牌不能用來做出判斷，就會參考價格來做出判斷(明明知道價格貴的商品不一定是好貨，但卻相信好貨價格一定不會便宜)。于是，就這樣“上當”了。
如果說，貨真價實的人才身上往往也有光環，他們也會開出較高的薪酬和職務要求的話，那么，另一特征就是“偽人才”的“專利”了：只要碰到現實中的問題，立馬不知道怎么辦——原形畢露。我們的一家客戶去年從某著名五百強公司招聘了一位項目總監。有一次我去這家客戶公司開會，客戶公司的總經理把我帶到他的辦公室與這位剛到職的總監見面，并興致勃勃地對這位新總監做了介紹。在隨后的交談中，我旁敲側擊地詢問這位總監：應如何解決該公司當下面臨的項目管理中的一系列問題?這位總監立刻打開電腦，跟我講述他已經擁有多么先進和系統的解決方案。但我知道，那些東西只是他從原來的東家那里拷貝來的，不可能立即適用于我的這家客戶公司，復制到公司需要等到猴年馬月，弄不好還會使現有的體系崩潰。于是，我拿來一張紙，在上面給他寫了12個字：既要引領未來，更要扎根現實。我隨后解釋說：我相信你的這些方案具有先進性、系統性和前瞻性，但當前你最需要的是扎根現實，即“解決現實工作中最緊迫的問題、滿足企業對你的基本要求”，否則你的方案并不能保證你在公司立足。他頻頻點頭稱是，但是我知道他并不真心愿意聽我的話，也聽不懂我的話。不出五個月，這個總監不幸被我的這家客戶公司炒掉了。
毫無疑問，企業不能等到在委以重任、給予高薪之后，使用了一段時間才發現他是“偽人才”時，才想方設法趕他走。這種試錯的損失實在太慘重了!不談間接損失，僅僅是直接經濟損失通常就高達企業付給人才的工資的4倍以上。
我們認為，有兩套方法可以幫助企業快速有效地識別“偽人才”：一是，采取“E9人才管理標準”(以下簡稱“E9標準”)在招聘的過程中嚴把進門關;二是，采取“先試馬再用馬”的方法任用人才。下面我向大家簡單介紹這兩套方法。
方法一：采取“E9標準”在招聘的過程中嚴把進門關
這是我們在服務于客戶的過程中逐步摸索出來的屢試不爽的一套方法。這套方法同時可以用于招聘人才、管理人才和培養人才。這里我先介紹如何應用于面向跨國公司的人才招聘。
表：E9人才管理標準(E9標準)一覽表
大致說來，規模稍大的民企在招聘關鍵崗位的人才時，也會從價值觀、崗位勝任能力和適應變化的能力這三個維度來考察候選者是否符合條件。但是在實際操作中，由于缺少相對具體和有效的標準，企業往往僅僅是依據經驗來對候選者的長相、談吐和經歷來做出判斷。這是極不可靠的。因為長相具有欺騙性!談吐具有欺騙性!!經歷同樣具有欺騙性!!!所有在聘用關鍵人才方面有沉痛教訓的企業，當初在面向跨國公司的人才招聘時，最終的被聘用者，無不長相體面、談吐高雅、經歷豐富。但為什么最終失敗了呢?這說明，僅僅依據經驗來對這三個方面的表象做出判斷是非常不可靠的。