并購招聘：你前所未聞的強大招聘戰略
在IT行業，爭奪技術人才的戰爭正在愈演愈烈，像谷歌、Facebook、思科、蘋果、Twitter和Zynga這些公司開始將目光放在一個強大而罕見的招聘戰略上，它就是并購招聘。這些公司并購創業企業并非為他們的產品，而是為了獲取他們的工程師和設計師人才團隊。
如果放在過去，當人們讀到一則并購公告，可能會疑惑，為什么這些IT巨頭會去收購這樣一家毫無利潤，也無關聯產品的創業公司，但是現在你就會豁然開朗。最近并購招聘戰略獲得了一些額外的宣傳，因為雅虎的新CEO瑪麗莎·梅耶(Marissa Mayer)宣稱要采用前雇主谷歌的這一招聘戰略——谷歌堪稱“并購招聘之王”。Facebook的CEO扎克伯格(Mark Zuckerberg)曾夸口說，“Facebook現在已經不再為公司本身而購買一家公司，我們買它的主要原因是為了獲取優秀的人才。”
傳統的公司招聘已經行不通了，尤其是在招聘創新者時——他們喜愛創業公司的自由氛圍，多過到大公司里從事繁重的“公司工作”。所以并購招聘戰略才應運而生。
并購招聘戰略的好處
因互不挖角協議，大型IT企業在招聘技術人才時有諸多限制。盡管有時候這些協議是死的，但是當企業推動招聘時，卻發現那些高質量的創新型人才，大部分在創業企業里面。
在IT行業，招聘工作最大的成功就是能招聘到這些創新者，或是能改變游戲規則的人(我們叫它“紫松鼠”)。因為他們不按常理出牌，并且能提出像手機App應用、社交媒體應用等改變游戲規則的產品，對公司的發展非常有價值。但問題在于這些人更喜歡創業公司那種自由的工作環境，很多人從未考慮去申請一個大公司的職位。所以并購招聘戰略通過購買他們所在的企業，能幫助大公司獲取到這些人才，甚至他們團隊里的每一個人。
當然，對于那些害怕風險的招聘官來說，并購招聘戰略是不適合的，但是如果你有戰略性的考量，你會發現它其實有很多好處，包括：
你能得到整個團隊——傳統的招聘通常只能招聘到個體，而非團隊。然而通過并購招聘，你能同時招聘到整個團隊。而且這個團隊已經具備了在一起工作的能力，你無需再開發團隊合作與協作。如果你成功地保留整個團隊，他們還能持續地創新和生產很多年。
你能得到創新者——創業企業具備獲取創新者和不按常理出牌的思考者的能力。通過并購招聘，你不僅能獲取當前這些創新者以及他們的想法，你還能獲得他們的創新和思考能力，去持續生產下一個新鮮的想法。
你能得到 CEO——當你收購一家公司，你也能得到他們創業的領導者(這通常是寫進合同的)。你不僅獲取了這些領導者的創新想法，你也獲取他們成功領導被收購團隊進行創新的能力。這些領導者通常不會放過利用收購公司品牌和資源的機會，在這個更大的平臺上去拓展他們的想法。
被收購員工擁有被證明過的良好記錄——如果被并購招聘的目標擁有可推行的產品，并獲得了成功，并購后，你就擁有了訓練有素且表現優異的員工。因為他們在創業企業工作時，已經被驗證了可以在較少的資源里工作更長的時間。
其他的招聘戰略行不通——即使像谷歌這樣的大企業擁有強大的雇主品牌，對個體的關注也遠不及那些創業的小公司。因為這些負面的印象，選擇創業公司的個體，基本不會考慮申請較大的公司。即便他們申請了，超過90%的人都會被大公司拒絕，因為在面試的過程中，他們與大公司的文化并不匹配。
他們將開始接受他們的命運——因為他們是作為一個整體被收購，并且在一起經受了太多的動蕩，相互之間的友情和凝聚力會使他們緊密地團結在一起。他們會抱團，警惕并保護團隊中的每個人，避免受到公司的干涉。但如果他們的領導者被適當地安置，他們也會相信團隊是計劃中的一部分，能從企業變革的影響中獨立和保護起來。谷歌以前在并購企業時，都會讓這些組織作為一個獨立的商業體繼續運作，比如像Youtube。當然也有產品運營不下去的情況發生，但如果之前的并購招聘運行良好，就會有很多人幫助被并購公司的員工減輕焦慮。在很多并購案中，并購協議包括長期的激勵措施，以鼓勵大家能加入到大公司里。
如果有正確的保留戰略，他們會留下來——阻止創業公司員工申請大公司工作的原因，通常也能導致并購后他們的離開。設計良好的薪酬和股票期權計劃只能保留他們一段時間。不過在很多情況下，一旦員工了解到目前在大品牌下工作，能擁有更好的報酬和福利，能擁有豐富的資源等諸多優勢，團隊中的多數人都能看到長期待下去對他們個人發展的好處。
最后很多人將適應新環境——就像很多人剛剛進入到新環境一樣，隨著時間的推移，他們還是會適應，甚至會慢慢丟掉他們對大公司的厭惡。其中一些人如果足夠舒適，還愿意離開他們最初的團隊，進入到公司主流組織中去。
對于創業企業而言，被收購是可被接受的目標——因為每一個員工都知道，很多創業企業發展到最后，一個可能的結果就是被更大的公司收購，所以在并購確立時，抵觸情緒會相對較少。當他們在同處于創業公司的朋友們當中時，也能挽回面子，“正因為我們足夠成功，我們才能被收購。”很多時候，作為收購的一部分，團隊成員們獲得的錢能幫助他們消解被收購帶來的心理打擊。通常，被收購的員工不會要求他們使用新公司的工資標準，甚至他們的獎金也不會因中斷而受影響，因股權激勵他們甚至還可能獲得更多的錢。對于那些已經搖搖欲墜的創
業企業，投資者支持被收購，因為這不僅會使他們錢免遭損失，而且創始人也保留了顏面，絲毫無損他們在風險資本家眼中的信譽。
招聘負責人的角色
因為并購招聘戰略涉及到收購整家公司，所以高管們必須評估整個過程的投資回報率。招聘負責人必須呈現這個收購是具戰略性的，或者整個收購過程并不繁瑣。如果高管們還是持懷疑態度，招聘負責人需要證明收購的整體價值(包括員工、產品、專利和客戶)將如何大于成本。
與此同時，還需要比較通過常規渠道招聘與收購同等數量和質量的人才的費用。很顯然，招聘負責人需要花費大量的時間，泡在首席財務官的辦公室里，來演示相比于傳統渠道一個個去招聘來說，并購招聘人才會如何更有效率和節省費用。
一旦高管將并購案提交董事會，招聘負責人的角色就轉移到開發一套評價系統上，它將評估被收購企業有多大比重的理想人才。一旦這些評價標準被設定，招聘負責人需要設計一套在潛在并購招聘購買中識別和評估人才質量的流程。
最后的思考
在討論并購戰略的同時，談到公司招聘，看起來是不可思議的，但是一些公司已經享受到將這兩個戰略結合在一起的優勢。以前也有公司嘗試招聘一個完整的團隊，但是并購招聘顯然更大膽，它帶來的是多個不同的團隊。Facebook使用并購戰略獲得了很大的成功，蘋果運用并購招聘繪圖人才時則出現了些許問題。如果你一直是戰略性的思考，并且在招聘上足夠大膽，也許該認真地考慮下這個選項。